Работа в команде имеет массу преимуществ. Особенно заметными такие качества становятся на контрасте с появлением лидеров, которые проявляя высокий уровень индивидуальных качеств, блестяще справляются со своими задачами, но при этом демонстрируют полное непонимание командных взаимодействий.
Вы узнаете:
- Что такое слаженная команда
- Преимущества и недостатки работы в команде
- Как происходит организация и управление командой
- Какие роли играют участники команды
Что такое команда
Для того чтобы добиться определенной эффективности коллективных взаимодействий, необходимо создать команду. Не каждый коллектив может стать командой единомышленников. Что подразумевается под термином «команда»? Это коллектив специалистов, которые дополняют друг друга своими навыками, знаниями и квалификацией, объединенных одним стремлением к решению коллективных задач, и при этом несущих личную ответственность за результат.
При работе в команде личные устремления уходят на второй план. Все участники команды, имея высокий уровень личной квалификации, должны обладать навыками взаимодействия с партнерами.
Все командные игроки ощущают зависимость от других членов коллектива, понимая, что результаты личной работы зависят от четкого выполнения своих функций другими участниками процесса. В связи с этим одним из важных командных свойств можно назвать равные права каждого и непрерывный процесс обмена информацией. Можно также выделить такую особенность как взаимная подотчетность участников команды. Взятые обязательства обуславливают доверие внутри коллектива и служат фундаментом успешного решения поставленных задач.
Основные принципы работы в команде
1. Коллективное принятие решений. В ситуациях, когда один участник командного процесса высказывает точку зрения, отличающуюся от коллективной, необходимо находить компромиссные решения в ходе переговорного процесса. Если же достичь взаимного согласия не удается, то принятие решений осуществляется в ходе голосования. Другими словами, команда в своей деятельности руководствуется мнением большинства. При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны.
2. Для формирования командных решений не имеют значение занимаемые должности, поэтому здесь не приветствуется стремление протолкнуть собственный взгляд на проблемные вопросы с использованием уровня своего положения в структуре организации. Все участники имеют одинаковые права, а, следовательно, их взгляды и обязанности имеют равное значение. Для командной работы имеют значение такие моменты как взаимоуважение и толерантность, но в тоже время никто из участников процесса не должен бояться допускать ошибки.
3. Совместную работу над решением командных задач следует понимать как уникальный шанс для повышения личной квалификации, а также для повышения уровня навыков и приобретения бесценного опыта. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств.
4. В конфликтных ситуациях следует обратиться к правилам нормального общения между людьми, независимо от ситуации. Излишняя эмоциональность вредит командной работе. Нельзя руководствоваться личными антипатиями или предпочтениями в отношении членов команды.
5. Члены команды должны выработать в себе умение конструктивного восприятия критических замечаний, а также способность к признанию и анализу совершенных ошибок. Но, с другой стороны, следует порекомендовать членам команды при обнаружении чужих ошибок профессионально и продуманно преподносить полученную информацию. Такой вариант будет больше способствовать продуктивной работе, чем простая критика.
6. Для многих людей особые сложности возникают с вопросом сдерживания собственных амбиций. Чрезмерную амбициозность и «звездную болезнь» нужно своевременно усмирять для достижения высоких командных результатов. Нужно донести до каждого члена команды мысль, что в случае командного успеха удовлетворение будет куда большим.
Права и обязанности участников команды
Обязанности :
- Все члены коллектива должны направлять свои усилия и навыки для того, чтобы реализовать цели, которые стоят перед командой. Вопреки своим эгоистичным побуждениям необходимо делиться всеми новыми идеями и решениями, способными принести пользу участникам на их постоянном месте работы.
- Все участники могут свободно выражать свои мысли и соображения по текущим вопросам руководству по месту основной деятельности независимо от данных обязательств.
- Никто из членов команды не должен ставить под сомнение ценность деятельности в коллективе, даже несмотря на общую позицию по отношению к его предложению. Также каждый член группы обязан быть единомышленником своей команды и руководствоваться мнением большинства, пусть оно и противоречит его убеждениям. Исключительным случаем может считаться ситуация, в которой один из членов не желает отвечать за последствия принятого решения. В данной ситуации такая позиция отображается письменно в протоколе.
- Все члены команды должны быть снисходительными к своим коллегам. Приветствуется строгая конфиденциальность в отношении информации о дискуссиях и принятых решениях, а также ограничение на использования ее в личных целях.
- В команде все считаются равноправными участниками и поэтому должны быть объективными в суждениях и высказываниях по поводу идей своих партнеров.
- Снисходительность и уважение друг к другу считаются залогом успешной и плодотворной работы в группе.
- Никто не должен скрывать информацию, которая может быть полезной участникам группы для дальнейшей реализации поставленных задач.
- На взаимное сотрудничество не должны влиять личные симпатии или антипатии к отдельным членам группы
- Для благоприятной атмосферы в коллективе и плодотворного сотрудничества все члены команды должны установить между собой цивилизованные деловые отношения.
Права :
- Быть свободным в своих высказываниях и суждениях, требовать подтверждения фактов и детального рассмотрения вопроса.
- Требовать конфиденциальности и обязательств не придавать огласке мысли и высказывания, которые были озвучены во время групповой работы.
- Получать достоверную и объективную информацию от всех участников команды.
- Требовать защиты от разглашения своих мыслей и высказываний, которые могут причинить вред личности и профессиональной деятельности, а также негативно влиять на работу команды.
- Требовать во время сотрудничества соблюдения установленных правил поведения и корректного отношения.
Сценарии игр, которые помогут «прокачать» навыки командной работы
За час игры вы узнаете о человеке больше, чем если бы провели с ним год в разговорах. Эту истину подметил еще древнегреческий философ Платон, и сейчас она так же актуальна.
В ходе игры вы выясните, в чем сильны сейлзы, а какие навыки им стоит «прокачать». Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, какие деловые игры следует проводить в компании.
Какие преимущества и недостатки имеет работа в команде
Работая вместе, можно решить вопросы, неподвластные одному члену команды.
Командная деятельность – гарантия решений, в которых максимально соблюдены интересы каждого из участников.
Взаимодействие профессионалов из разных отделов делает невозможным одностороннее воздействие вышестоящей руководящей инстанции на деятельность команды.
Групповая работа позволят минимизировать риски неправильно принятого решения и упущения важных фактов. Это можно выразить народной пословицей: «Одна голова хорошо, а две - лучше».
То, что может не заметить один партнер, обязательно заметит другой, поэтому командная работа это, прежде всего, предотвращение «производственной слепоты» и возможность решить на своем участке незамеченные проблемы.
Командная работа способна привлечь руководство различных уровней к взаимодействию.
Специалист с опытом командной деятельности, будет иметь минимум проблем со своими коллегами и другими отделами предприятия.
Командная работа способствует формированию деловых качеств, важных для взаимодействия в коллективе. Она помогает избавиться от эгоистичных взглядов, учит прислушиваться к мнению других и корректно вести дискуссию. Приобретенные качества оказывают большое влияние на общий успех компании.
Коллега, который сумел вести себя как командный игрок, получает значительное повышение, значимое не только для него, но и для всей организации.
У компании появляется возможность внедрить нестандартные идеи, возникновение которых в обычной ситуации маловероятно. На привычном рабочем месте сотрудник лишен возможности выйти за пределы своего мышления и узкой спецификации.
Командная деятельность – это возможность как для одного работника, так и для всего коллектива по максимуму реализовать свои творческие способности.
Крупным организациям коллективная работа позволяет выделить специалистов способных к нестандартному и рациональному подходу к задачам с помощью идей, не имеющих отношения к их прямым функциям.
Для малых и средних предприятий работа специалистов в группе – это возможность всестороннего использования их знаний, опыта и возможностей. Также общий потенциал группы позволяет заменить специалистов и сэкономить на вакансиях, содержание которых не может себе позволить данная фирма.
– Работа в команде требует времени для притирки и налаживания отношений между участниками, на что необходимо время. В процессе совместной работы также вырабатывается определенная форма сотрудничества.
– Иногда в командной деятельности можно наблюдать неповоротливость, которая обусловлена, прежде всего, количеством сотрудников и совместительством функций некоторых участников. Отсутствие пунктуальности и организованности негативно отражается на деятельности команды.
– Дискуссии, возникающие в работе и перерастающие в спор, из-за неумения отдельными сотрудниками обсуждать определенные вопросы, забирают время и ведут к командным разногласиям.
– Разные взгляды и мнения участников команды на одну и ту же проблему ведут к продолжительным спорам и отсрочке решения вопроса.
– Всеобщее поощрение сотрудника за проделанную работу по общим итогам стимулирует других коллег к проявлению трудолюбия и соперничества. Анонимность показателей сказывается на низкой работоспособности и возможности спрятаться за результатами более успешных коллег.
– При возложении на сотрудника каких-либо обязанностей в команде нужно учитывать его общую занятость и востребованность в другой деятельности. Непосильная нагрузка может негативно сказываться на общей работе команды. Объем заданий должен соответствовать возможностям и обязанностям, возложенным на каждого члена группы.
– Высказывание: «Верблюд - это лошадь, которую изобразила команда» не всегда говорит о неэффективности работы в коллективе и трате времени, поскольку постоянно требовать правильного решения от группы будет неправомерным.
Как происходит организация работы в команде
Этап 1. Адаптация включает обмен информацией и обсуждение существующих задач. Первое время участники команды общаются с настороженностью, происходит формирование ячеек из двух-трех человек. В ходе такой «притирки» образуется формирование правил поведения, приемлемых для всех. В течение этого периода нельзя ожидать высоких результатов командной работы.
Этап 2. Формируются объединения, включающие несколько человек в зависимости от интересов и взаимных симпатий. Параллельно идет процесс по определению несоответствий личностных мотивов и задач команды. Некоторые участники процесса могут делать попытки противодействия общим требованиям. Так определяется допустимый уровень проявления настроений и эмоций. Примером может служить эмоциональное швыряние документов и анализ ответной реакции.
Этап 3. Кооперация – это этап, когда участниками коллектива осознается собственное стремление осуществлять деятельность, направленную на решение общих задач. Здесь впервые возникают моменты открытости и конструктивности в диалогах, а также употребление по отношению к коллективу местоимения мы.
Этап 4. Нормирование деятельности подразумевает выработку правил и норм командной деятельности. В результате возникающей взаимной доверительности повышается уровень межличностных отношений.
Этап 5. Функционирование является этапом, когда становится возможным коллективное принятие эффективных решений направленных на достижение поставленных целей. В этот момент каждый участник команды получает и осознает личную роль в общем процессе. В коллективе проявляются и разрешаются конфликтные ситуации исключительно открытым способом. На этом этапе проявляется настоящее лицо команды с едиными для всех участников задачами. Этот процесс сопровождается привлекательным психологическим микроклиматом и формированием объективной организационной системы. Данный этап может рассматриваться как завершение создания работоспособной команды.
Что влияет на эффективность работы в команде
Оптимальный объем. Итог командной работы находится в определенной зависимости от количества участников (эффективность слишком малой либо чрезмерно расширенной команды минимальна).
Качественный состав. На итоговый результат оказывает внимание однородность коллектива (на практике лучшие результаты демонстрируют команды, составленные из участников различных полов и возрастов, но совпадающих по социальным критериям).
Конформизм. Мнения и деятельность участников коллектива подвергаются изменениям под реальным либо воображаемым воздействием команды. Общественное мнение является ценным эталоном для каждого участника, поэтому наблюдается полное приятие коллективных принципов.
Деиндивидуализация . Процесс снижения уровня самосознания, а также переживательное отношение к оцениванию даже в условиях, когда не фокусируется внимание на конкретном участнике коллектива.
Феномен смещения уровня риска. Команда способна принимать решения с более высокой степенью риска, чем каждый участник отдельно от группы.
«Огруппление» мышления. Участники коллектива концентрируются на решениях, которые гарантированно устроят команду, при этом могут отбрасываться вполне эффективные варианты.
Общественная леность . Учитывая принцип разделения ответственности на всех в одинаковой степени, допускается возможность выполнения своих функций с наименьшими усилиями.
Какие роли играют участники, работая в команде
1) «Рабочая пчелка». К этой категории относятся ответственные и трудолюбивые люди. Они дисциплинированны, обладают хорошим самоконтролем, что очень важно в межличностных отношениях. Достижение общих целей они ставят превыше собственных, всегда готовы работать в команде. В коллективе проявляют себя как бесконфликтные, терпимые к недостаткам и доверчивые сотрудники. Именно эта категория сотрудников определяет стратегию работы команды на основе поставленных целей и задач и выстраивает логическую последовательность для их достижения. Но даже при высокой трудоспособности «рабочих пчелок» показатели результатов проделанной работы будут не выше средних. Причиной этому является отсутствие гибкости и ценных идей в принятии решений. Такой недостаток наблюдается даже у интеллектуальных «рабочих пчелок», поскольку они консервативны и предпочитают больше действовать по схеме, любые изменения приводят их в тупик.
2) «Руководитель». Качества «руководителя» предполагают уверенность в себе, эмоциональную устойчивость и стабильность. Такие люди всегда спокойно относятся к возникшим проблемам, поскольку у них всегда есть стратегическое видение их решения. «Руководитель» способен организовать команду и скоординировать ее усилия для выполнения поставленных целей. Он всегда готов выслушать мнения всех сторон, оценить перспективность каждого предложения и сформировать на их основании общее мнение команды. Отсутствие творческого мышления восполняется у него решительностью и сильным характером.
Для «руководителя» основная мотивация в работе – это достижение цели. Люди с лидерскими качествами «руководителя» не обладают высоким интеллектом, обычно он находится в пределах 116 – 130 IQ. Более высокие показатели говорят об излишней рефлексии, что несовместимо с проявлением волевых и сильных качеств в характере. Лидер всегда способен адекватно оценить ситуацию, увидеть все сильные и слабые стороны подчиненных, он прекрасный коммуникатор и оратор. «Руководитель» умеет слушать людей, но в тоже время может попасть под негативное влияние и не проявить должную гибкость в решении вопроса. К психологическим недостаткам можно отнести отсутствие качеств мотиватора и способность быстро действовать в критических ситуациях.
3) «Мотиватор». Эти люди отличаются высоким энергетическим потенциалом, они практически ходят вприпрыжку. Энергетической подпиткой для такого человека является преодоление препятствий, это составляет цель в его жизни. Для достижения цели он обладает всеми качествами – напором, динамичностью и смелостью. Но в то же время такие люди достаточно беспокойны, раздражительны, склонны к постоянному недовольству и нетерпимы к другим, что иногда приводит к конфликтным ситуациям с коллегами и начальством. «Мотиватор» обладает лидерскими качествами для целевой аудитории, ему с легкостью можно доверить реализацию отдельного проекта.
4) «Генератор идей». Обладая богатым воображением и творческим потенциалом, он способен решать любые, поставленные перед ним задачи. На решение проблемы он смотрит в целом, а не на ее отдельные детали. Способен легко придумать и организовать новый проект, но по пути будет разрабатывать новые. Постоянно нуждается в поддержке руководства, поскольку он подвержен эмоциональной нестабильности из-за критики и нападок коллег. Зачастую это происходит от нежелания учитывать потребности коллектива, способствовать эффективному взаимодействию и достижению общих целей.
5) «Снабженец». Это энтузиаст, направленный на общение и исследование ресурсов. Его коммуникабельность позволяет легко управлять контактами и подталкивать деловую беседу в выгодном для себя русле. После общения за пределами команды «снабженец» поставляет новые идеи и информационные материалы, которые полезны для общей деятельности.
Недостатком участников команды такого типа: низкая эффективность одиночных действий, так как для «снабженца» важным мотивирующим фактором служат высокие оценки окружающих. Он склонен также расходовать рабочее время на посторонние дела и совершенно не годится для кропотливой, монотонной деятельности, из-за чего нередки конфликты с «рабочими пчелками». В тоже время такой типаж служит фактором, который придает ощущение реальности и защищает от застоев в рабочих процессах.
6) «Критик». Такой участник коллектива постоянно анализирует ситуацию. Для него большее значение имеет эффективная организация процесса, а не его участники – люди. «Критики» отлично прогнозируют развитие событий и отличаются рассудительностью. Примечательно, что критика со стороны таких людей не выглядит обидной для других участников коллектива, так как ее основой служит принцип «ничего личного». Важнейшая задача для «критиков» – это анализ выдвинутых идей. Их проницательность позволяет точно определить слабые и сильные моменты, а также обоснованно выразить свое мнение.
7) «Аналитик». Имеет способности позволяющие учесть различные факторы, и может аргументировано подвести коллектив к принятию эффективного решения. Недостаток «аналитиков» в отсутствии внимательного отношения к людям, а, следовательно, и в мотивации их для совершения определенных действий. Кроме того, чрезмерный интерес к деталям часто приводит к потере стратегического понимания. Нежелательно составление команды из группы «аналитиков». Более эффективным видится их взаимодействие с «мотиваторами» и «генераторами идей».
8) «Вдохновитель». Есть такие устоявшие выражения как командный игрок, душа компании и так далее. Все они являются характеристиками «вдохновителей». Это отзывчивые и уравновешенные люди, которые умеют слушать других, предотвращать возникновение конфликтных ситуаций и способствуют нормальному состоянию морально-психологического климата внутри коллектива. Вдохновитель может не только примирить конфликтующие стороны, но и придать коллективу дополнительную энергию для преодоления кризисных ситуаций.
Взаимодействовать с такими людьми легко для всех участников команды. Из недостатков присущих такому типажу можно отметить низкий уровень решительности, подверженность влиянию других. Кроме того, и сама цель команды может для «вдохновителя» иметь меньшее значение, чем люди. «Вдохновители» не очень хорошие руководители, но эффективные мотиваторы.
9) «Контролер». Эта роль присуща дисциплинированным участникам коллектива, которые чувствуют высокий уровень ответственности за результат. Таких людей можно назвать доводчиками проектов. Они обладают качествами, позволяющими доводить дела до логического завершения. Их отличает выносливость в условиях напряженной деятельности. Но, если «контролеров» посещают перфекционистские идеи о том, что можно достичь более высокого результата, то завершение работ может отложиться на неопределенный срок. Такие люди хорошо взаимодействуют с «мотиваторами», «снабженцами», «рабочими пчелками», но не находят понимания у «аналитиков».
10) «Специалист». Эта роль принадлежит членам команды, отличающимся узкопрофессиональными или редкими знаниями. Являясь экспертами, они очень важны для решения определенных задач. Такие люди больше увлечены профессиональными особенностями и мелкими деталями, чем общим делом, а в коллективе могут прослыть занудами.
Распределение ролей по методике «кельтское колесо»
Александр Морозов, коммерческий директор, Center
Для формирования команды предлагаю использовать методику «кельтского колеса», которая нередко применяется для диагностики коллектива. Она основана на условной типизации в зависимости от соотнесения сотрудника с одной из сторон света, каждой из которых соответствует определенный набор качеств. Так, «люди севера» способны управлять и вести за собой, «люди юга» сплачивают коллектив, отвечают за настроение в нем, «люди востока» генерируют идеи и выстраивают стратегию, «люди запада» претворяют план в жизнь.
Предполагается, что в эффективной команде должно поддерживаться равновесие всех четырех сторон. Конечно, трудно найти человека, строго соответствующего какому-то одному типу, - можно тяготеть и к двум-трем типам одновременно. Однако качества, присущие одному типу, могут доминировать, а свойства другого будут менее заметными.
Как правило, если сотрудник совмещает несколько ролей, на «кельтском колесе» они будут располагаться последовательно. Вполне посильны для одного человека функции лидера и драйвера команды. Если же сотруднику передать обязанности, свойственные противоположным ролям (например, финансист и разработчик продукта), стресс для него неизбежен. Самое эффективное соотношение функций, связанных с ролями, следующими друг за другом по кругу, - 33: 33: 33 (например, 33% - продавец, 33% - разработчик продукта, 33% - лидер).
Таким образом, оптимальный состав для креативной команды - два-три человека с различными функциями по «кельтскому колесу». Однако на практике чаще получаются команды более чем из десяти участников.
Оцените вероятность ошибок при формировании команды. Типичный просчет при наборе сотрудников в проект – это перекос в сторону какой-то одной роли. В моей практике был случай, когда в команду собрались 11 человек: восемь продакт-менеджеров, один руководитель, два продавца. Драйвера и финансиста в группе не было. Лидер координировал всех продакт-менеджеров, которые работали всего час в неделю, а сам трудился в круглосуточном режиме. При этом все хотели одинаковых преференций.
Управление командой согласно ее форме
Командный менеджмент выделяет следующие организационно-культурные составляющие командной деятельности:
1) Внешний контекст, который включает такие элементы, как:
– организационная составляющая;
– квалификация вышестоящих уровней основной компании в вопросах руководства командой;
– сложность и структура внешнего окружения;
– присутствие контролирующих структур и их качество;
– уровень неопределенности командных действий;
– периодичность и уровень стрессовых воздействий.
Описывая культуру определенной организации, следует учесть и такие факторы:
– уровень официальности в процессе осуществления деятельности;
– уровень подчиненности и инициативности подчиненных;
– определение основных принципов осуществления деятельности либо придание важности исключительно результатам;
– установленная важность соблюдения требований по распорядку рабочего дня, форме одежды и другим моментам;
– фундаментальность и протяженность по времени планирования деятельности.
2) Внутренний контекст описывается с учетом таких индикаторов:
– общепринятые командные нормы;
– варианты распределения власти;
– общая сплоченность участников;
– отличительные способы организации и осуществления руководящего взаимодействия (таких процессов как координация, налаживание внутренних связей, действия по разрешению конфликтных ситуаций, принятия решений, налаживание внешних связей);
– распределение ролей.
Нужно отметить, что работа по созданию команды – это процесс формирования ее культурного контекста, то есть, ее субкультуры.
На прохождение командных процессов влияют также характерные черты личного взаимодействия руководителя с участниками коллектива. Можно выделить некоторые характеристики, которые относятся к типу лидера. В понятие тип лидера можно отнести отличительные особенности, определяющие взаимоотношения лидера и подчиненных.
- Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками
Согласно наиболее современным концепциям лидерства принято выделять важность такой черты, как развитие подчиненными личных способностей к самоуправлению. Руководитель, которому присущи такие черты, может быть определен понятием «сверхлидер».
Типы руководителей:
2. Транзактор. Такой лидер, используя информационные системы и принципы коммуникаций, формирует особые взаимоотношения с подчиненными, способствующие эффективности работы и поддержанию собственного статуса;
3. Герой-визионер – лидер, влияющий на подчиненных силой личного убеждения;
4. Пассионарные личности – руководители, отличающиеся способностью вести команду за собой, предлагая ее участникам высокие цели.
Соотношение основных параметров команды (тип коллективных взаимодействий, организационно-культурная составляющая и тип лидера группы) дают возможность определить следующие формы команд:
1) «Комбинат». Формат такой команды предусматривает беспрекословное подчинение лидеру всех членов группы или рабочего коллектива. Это обусловлено общим страхом остаться без рабочего места или возможности исключения из группы, поскольку руководители такой команды обычно обладают внутри коллектива большим влиянием.
- Мотивация менеджеров по продажам: советы профессионалов
В команде работает четкая система иерархии, которая определяет ее стабильность и прочность. Действие каждого члена команды здесь предопределены его положением во внутренней иерархии. Руководитель обладает всеми полномочиями власти и самостоятельно принимает решения, которые могут быть достаточно жесткими. Он определяет правила и границы группового взаимодействия. Последнее слово в решении любых вопросов всегда остается за руководителем группы.
2) «Клика». Работа в такой команде основана на абсолютном доверии руководителю. Высокая квота доверия членов группы руководителю предоставляется за его компетентность и приверженность организации еще на стадии ее развития. Такому человеку члены команды не только доверяют, они готовы быть последователями и идти за ним как за руководителем с четким видением будущего.
В команде отсутствует жесткая иерархия, что сказывается на нестабильности системы и размытых границах самого руководства. Присутствие в группе «героя-визионера» может способствовать укреплению авторитета и харизмы руководителя. Создание такого дополнительного внутреннего руководящего звена помогает рационально распределять ресурсы команды, оказывать помощь ее участникам, но при полном и окончательном согласии самого лидера. Каждый член группы старается, прежде всего, реализовать собственные интересы, не руководствуясь при этом общими целями и задачами. Поэтому внутри такой команды существует большая конкуренция.
В кризисные ситуации команда может легко рассыпаться на мелкие группы. Эти моменты могут негативно влиять на деятельность группы и на достижение поставленных целей. Преимущество управленческой деятельности такого вида способствует развитию индивидуальной креативности, готовности всех членов группы к принятию инновационных решений, к постановке новых задач и созданию новых проектов. Вся информация, полученная командой, считается общим знанием и сохраняется внутри группы.
3) «Кружок». Внутри команды идет строгое распределение имеющихся полномочий с учетом всех формальностей и стандартов. Вся деятельность основана по установленным правилам, которые практически не меняются. Статусность является главным источником влияния. Критерии, определяющие принадлежность команды к данной категории, это предопределенность, параллельность и синхронность в действиях. Здесь все выполняют задачи согласно предписанию и движутся в одном направлении.
- Структура отдела продаж: инструкция для руководителя
Задача руководителя вовлечь каждого участника группы в процесс пока он не будет идентифицировать себя как часть команды. Каждый член группы чувствует защищенность и поэтому готов проявлять интерес к углублению знаний и автоматической отработке навыков. Все участники команды исполнительны и ответственны, что позволяет практически исключить вмешательство руководства в работу группы. Повседневная деятельность осуществляется без какого-либо контроля.
4) «Команда». Работа команды основана на открытом и доверительном обсуждении всех проблем, присутствует постоянный обмен информацией. Решение поставленных задач и целей происходит по мере необходимости. Концентрация команды на достижении определенных результатов, для этого подбираются соответствующие сотрудники и ресурсы, что позволяет в максимально короткие сроки добиться поставленной цели. Все этапы решения задачи и сроки ее выполнения контролируются лидером группы. Руководство и лидерство здесь основано на содействии взаимодействиям между всеми членами команды.
Правила работы в команде
Правило 1. Рабочие встречи и их пунктуальное посещение являются важным приоритетом. При отсутствии срочных дел и задач посещение совещания обязательно для всех и без опозданий.
Правило 2. Обязательства должны быть выполнены. Обязательно нужно решить задачу, если вы взяли ее на себя. Если вы знаете, что не сможете сделать определенную работу, то не стоит соглашаться на ее выполнение. Если возникают сложности с выполнением взятых обязательств, необходимо как можно раньше оповестить об этом участников команды.
Правило 3. Важно быть восприимчивым к новым идеям. Прежде чем высказывать скептические соображения о том, что кто-то уже пытался, но не вышло, следует провести конструктивное обсуждение вопроса с позиции как это может быть реализовано.
Правило 4. Не надо показывать пальцем или назначать виновных. Любой успех – это результат командных действий, а неудачи это шанс получить новый опыт, навыки и возможность исправить ситуацию.
Правило 5. Необходимо сохранять конфиденциальность. Когда случаются ситуации, что что-то не получается – это внутренний вопрос команды. Нельзя обсуждать команду и ее участников с посторонними, а уж тем более выносить на обсуждение других спорные ситуации внутри коллектива.
Информация об авторе и компании
Александр Морозов , коммерческий директор, Center. Занимается предпринимательской деятельностью более 12 лет. В портфеле - более 25 реализованных проектов, из них 14 - в сфере ИТ, остальные - в смежных областях. Более чем в 80 проектах привлек внешнее финансирование на этапе запуска. Специализируется на бизнес-моделировании и промышленном прототипировании. Center - проектная лаборатория, под управлением которой находятся бизнес-акселератор PRE-inc, консалтинговая компания «Центр», экспериментальная дизайн-лаборатория «Клуб «Бизнес как творчество» и несколько стартапов. Официальный сайт -www.center-game.com
Любой руководитель стремится к созданию слаженного и хорошо работающего коллектива. Для этого необходимо уметь правильно расставлять акценты, сглаживать конфликты, грамотно планировать мероприятия. Считается, что командная работа на проекте может принести больше прибыли, чем деятельность в одиночку. Между тем именно первая на практике вызывает множество опасений и негативную реакцию. Это связано главным образом с неумением правильно организовывать такую деятельность. Рассмотрим далее принципы командной работы.
Общие сведения
Что такое командная работа? Стоит сказать, что не всякая группа специалистов может стать дружным и высокопрофессиональным коллективом. Командой называют небольшое количество сотрудников, обладающих взаимодополняющими умениями, связанных общим замыслом, стремящихся к единым целям и несущих равную ответственность за их реализацию. В таком коллективе индивидуальные интересы отодвигаются на второй план. Каждый участник группы должен обладать высоким профессиональным уровнем, способностью принимать решения и взаимодействовать с остальными ее членами. Командная работа предполагает зависимость специалистов друг от друга. В этой связи в рамках группы осуществляется постоянный обмен сведениями.
Специфика организации
Слаженная командная работа является итогом грамотной управленческой деятельности. Коллектив должен пройти несколько стадий:
- Адаптация. На этом этапе осуществляется взаимное информирование и оценка поставленных задач. Участники группы общаются друг с другом осторожно, образуются тройки или пары. В процессе адаптации люди в некотором роде проверяют друг друга, определяют взаимоприемлемые модели поведения. Эффективность командной работы на этой стадии очень низкая.
- Группировка. На данной стадии люди сходятся по интересам и симпатиям. При этом обнаруживаются несовпадения индивидуальной мотивации и цели командной работы. Участники группы могут противодействовать требованиям. Этим определяется степень дозволенной эмоциональной реакции. К примеру, секретарь кидает бумаги и оценивает реакцию остальных на это действие.
- Кооперация. На этой стадии участники группы осознают желание работать над поставленной задачей. Начинается конструктивное и открытое общение, впервые появляется местоимение "мы".
- Нормирование работы. На этом этапе создаются схемы взаимодействия в коллективе. На этой стадии появляется доверие, а переходит на более высокий уровень.
- Функционирование. На этой стадии принимаются конструктивные решения по поводу поставленной задачи. У каждого участника появляется своя роль. Коллектив открыто проявляет и устраняет конфликты. На этом этапе начинается истинная командная работа. В рамках группы формируется благоприятный климат. Все участники понимают ценность плановых показателей, предпринимают действия, ориентированные на их достижение. Командная работа на этом этапе считается наиболее успешной.
Феномены
Психологами описаны некоторые эффекты, возникающие при работе в команде. Среди них стоит отметить:
- Феномен объема. Результат командной работы будет зависеть от количества участников группы.
- Феномен качественного состава. Задачи командной работы будут реализованы наиболее успешно, если члены группы будут разного возраста и пола, но с практически одинаковыми социальными характеристиками.
- Конформизм. Изменение убеждений или поведения участников обуславливается воображаемым или реальным давлением группы. Значение общественного мнения достаточно высоко для каждого члена. Соответственно, все участники уважают нормы, выработанные совместно.
- Деиндивидуализация. Она предполагает потерю самосознания и возникновение боязни оценки в условиях анонимности, не концентрирующих внимание на конкретной личности.
- Эффект сдвига риска. В группе принимаются наименее или наиболее рискованные решения в сравнении с теми, которые вырабатывались бы участниками по отдельности.
- "Округление" мышления. Участники группы занимаются поиском решения, которое устраивало бы всех. При этом отбрасываются довольно реалистичные варианты.
- Общественная леность. При разделении ответственности в равной степени на всех участников, они начинают ухудшать показатели своей деятельности все вместе.
Признаки
Командная работа предполагает непрерывную дискуссию между участниками. Она направлена на улучшение сотрудничества. Все специалисты чувствуют себя частью рабочего сообщества. Они ощущают свою компетентность, выполняют определенные действия самостоятельно и отвечают за последствия. Каждый участник свободно предлагает появившиеся у него идеи и критикует остальных. Членам группы известно о заданиях других, они имеют определенное представление о способностях и талантах каждого. Это означает наличие взаимного уважения и интереса всех участников. При этом все члены группы стремятся к открытому диалогу. Информация быстро, постоянно и целенаправленно переходит от одного участника к другому.
Распространенные ошибки
Навыки командной работы вырабатываются в течение определенного времени. Нельзя сразу из группы специалистов создать успешный и дружный коллектив. Особая роль в этом принадлежит руководителю. Именно от него в большей степени зависит эффективность команды. Между тем на практике руководители допускают серьезные ошибки при организации коллективной деятельности. Они существенно снижают эффективность работы. Среди наиболее распространенных можно выделить следующие:
- Несоответствие руководителя, коллектива и типа задачи, поставленной перед людьми.
- Неудачный выбор специалистов для создания группы.
- Отсутствие четко обозначенной цели либо критериев ее реализации.
- Неблагоприятный социально-психологический климат.
Выводы
Всех указанных ошибок вполне можно избежать. Практически каждый человек мотивирован на работу тремя составляющими: оплатой, интересом и социальной значимостью. Первым двум компонентам уделяется на практике достаточно большое внимание. При этом о социальной значимости человека достаточно часто забывают. Между тем участники группы должны быть уверены, что реализуют важный проект, который принесет предприятию прибыль.
Лидер коллектива
Ему принадлежит особая роль. Кроме непосредственного руководства, планирования и контроля, лидеру необходимо уметь мотивировать и организовывать коллектив, развивать в нем основы самоуправления. Вследствие действия человеческого фактора на практике реализовать эти задачи бывает достаточно сложно. Ключевым критерием выбора лидера выступает его представление об организации деятельности коллектива. В качестве основного инструмента воздействия будет выступать позитивная и негативная обратная связь. Эффективная командная работа будет во многом зависеть от личных Он будет представлять коллектив во взаимодействии с окружающими, устранять внешние препятствия.
Уменьшение количества конфликтов
Как выше было сказано, на начальных этапах работа в команде сопровождается определенной напряженностью. Нередко возникают конфликты. Руководителю предприятия необходимо учитывать их вероятность и с определенной долей лояльности относиться к участникам группы в этот период. Снизить напряженность можно, используя разные тренинги, работу над творческими заданиями, в процессе которых группа будет чувствовать себя одним организмом. Кроме этого, немаловажно уделить внимание разработке четких правил поведения. При этом они должны формулироваться и приниматься непосредственно самими участниками группы. Также необходимо утвердить ответственность за их нарушения.
Нюансы
Обычно коллектив чувствует себя командой тогда, когда достигнет первого успеха. Это в обязательном порядке следует учесть руководителю предприятия. Первая задача для команды должна быть непростой, но при этом вполне реализуемой за относительно небольшой период. В некоторых случаях бывает так, что группа чрезмерно погружается в свою деятельность и теряет связь с реальным миром. Это может иметь негативные последствия. Чтобы предотвратить такое явление, руководителю следует организовать поступление внешней информации к участникам и отток сведений от них. Это способствует поддержанию тонуса команды. Узнать и применить все тонкости процесса невозможно. Любая командная работа предполагает наличие слабых мест. У успешных коллективов их компенсируют сильные стороны участников.
«Умеете ли вы работать в команде» - частый вопрос на собеседованиях. В нем скрыто два значения: что значит «уметь» и что значит «работать в команде»?
Есть два психологических портрета человека. Кого из них вы бы взяли к себе в команду?
Первый портрет : покладистый, улыбчиво-приветливый, нескандальный, готовый уступать, неконфликтный, ставит общие интересы выше своих, готов ради общего дела пойти против личных амбиций, «не высовывается», всегда открыт к общению.
Второй портрет : принципиальный и амбициозный, имеет и отстаивает по любому вопросу свое мнение, непослушный и своенравный, всегда готов к конфликту, экспертный и знает об этом, яркий и эгоцентричный, не готов идти на ущерб личных интересов, не умеет уступать.
Кого выберете вы? Какой ответ правильный?
Прежде чем его озвучить, позвольте задать вспомогательные вопросы:
- В чем специфика командного взаимодействия?
- Для чего нужна команда?
- Кто нужен команде?
- Чем отличается команда от любого другого коллектива, группы, отдела, бригады?
И коллектив, и группа, и отдел, и бригада, и команда решают какие-то бизнес-цели. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но отличие команды в том, что у нее всегда есть свои внутренние цели, связанные с развитием команды в целом и каждого ее участника лично.
Зачем это надо команде? А дело в том, что настоящая команда и ее лидер ставят такие цели, которые невозможно достичь без развития всех ее членов. Поэтому команды бывают либо развивающимися, либо мертвыми.
Отсюда ответ на вопрос: «кто нужен команде»? Тот, кто будет способствовать ее развитию. За счет чего развиваются команда и бизнес? За счет качественных, продуманных, взвешенных и своевременных решений.
Способен ли один человек принимать постоянно по всем вопросам лучшие решения? Нет. Потому что каким бы он разносторонним ни был, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и его представлениями о мире.
Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужны хорошие сомнения и несогласия, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своей позицией, готовые отстаивать и не соглашаться.
Если вы в команде думаете одинаково, согласны друг с другом, быстро находите консенсус, ловите на лету, находитесь «на одной волне» - значит, все, кроме одного, в ней лишние. Они - бесполезные клоны.
Но ведь это чревато постоянными конфликтами. Не будет ли это разрушать команду?
Конфликт - это столкновение противоречивых мнений. Может ли столкновение мнений само по себе что-то разрушить? Могут ли фразы, слова, буквы сами по себе обладать деструктивным действием? Нет! Их таковыми делают люди. Деструктивный конфликт происходит не от того, что люди о чем-то спорят, а от того, как они спорят.
И умение работать в команде по большому счету состоит из умения конфликтовать, не разрушая себя и других. Сами посудите, что может быть сильнее команды, в которой очень разные и очень сильные люди умеют вместе искать сильные решения, становясь каждый раз сильнее?
В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»?
Умение конфликтовать - это умение спорить, доказывать, не соглашаться, оставаясь конструктивным, не вызывая у других желания защищаться и нападать, не обижая чувств другого человека, помня о целях этой дискуссии, не теряя своего достоинства и не умаляя достоинства других. Все это называется одним словом: «Уважение».
Командный игрок - это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Уважение - двустороннее явление.
Как протестировать способность человека к уважению?
Это проявляется в том, как человек с вами не соглашается, как реагирует на несогласие с ним, как отзывается о других и соблюдает правила.
Понятно, что заставить уважать кого-либо силой невозможно. Также невозможно измерить степень уважения друг к другу. И то, что для одного кажется верхом уважения, другому может показаться оскорблением.
Но также возможно создать в команде общую культуру взаимоуважения, основанную на принятых правилах. Эти правила формируются сообща из ответов на вопрос: «Что нам мешает чувствовать взаимное уважение»?
Ответов будет много: мы опаздываем на совещания, перебиваем друг друга, не слушаем, отвлекаемся на посторонние вопросы, не пытаемся понять точку зрения другого, а стараемся продавить свою, перехватываем инициативу, не даем слова тихоням. Из этих ответов и формируются правила.
И каков же правильный ответ на вопрос о том, кого бы взяли в команду?
Есть люди удобные, а есть люди полезные. Редко это совмещается. Если вы хотите работать в комфорте и без конфликтов, то вам не нужна взаимодополняющая развивающаяся команда.
Если же от ваших целей и амбиций у вас захватывает дух, то вам нужны хорошие решения и отличные помощники. Лучшие помощники - это люди, несогласные с вами и готовые с уважением отстаивать свою точку зрения, не обижая вас. Они будут находить изъяны в ваших решениях, открывать для вас другие ракурсы, позволять смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть подводные камни и заранее обращать внимание на детали.
Говоря об умении работать в команде, я вспоминаю притчу о том, как человек по дороге в рай попросил показать ему ад. И он был очень удивлен, потому что увидел красивое изобильное место, полные столы с нетронутыми яствами и злых голодных людей. На вопрос, почему они голодные, ему ответили, что здесь можно кушать только трехметровыми палочками. Человек посочувствовал и оказался в раю. Там он увидел точно такую же картину, только люди были сытые и довольные. Он первым делом спросил, чем они тут кушают, и ему ответили, что трехметровыми палочками. Он удивился еще сильнее, пока ему не объяснили, что здесь, в раю, люди научились кормить друг друга.
Издания для кадровиков
Ангелина Шам
В последние десятилетия в производственной сфере все более возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Многие организации углубляют специализацию, технологические процессы требуют интеграции, обмен информацией приобретает глобальный характер. В связи с этим значительно возрос интерес к изучению групп, особенно в 70-80-е годы.
Появилось значительное число книг о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль команд и командной работы в бизнесе. Однако до недавнего времени проблема построения команд была скорее уделом ученых, чем насущной потребностью и деятельностью практиков. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако не являлась критическим моментом успеха.
Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний, является инструментом снижения уровня враждебности и ненависти между людьми.
Изменения являются нормой в бизнесе. Вместе с организационными изменениями появляется необходимость в адаптации Людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи. В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость - способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует развития таких важных навыков от членов команд, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.
Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.
Что же такое команда? Используя термин «команда», зачастую имеют в виду разные, часто противоположные вещи.
В русском языке слово «команда» имеет два распространенных значения: команда как приказ и команда как группа людей, организованная для определенной цели. Нас интересует второе значение этого слова. Однако и в этом значении термин «команда» несет разный смысл для разных людей. Одни, услышав это слово, вспоминают только о спорте, о тренировках; другие – о совместной деятельности, связанной с сотрудничеством и помощью друг другу; третьи думают, что любая группа, которая работает вместе - команда; некоторые полагают, что любая управленческая группа - команда.
В общем команда определяется как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности. Другое, более сложное определение термина «команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов.
В данных определениях подчеркивается три важных момента, характерных для команд.
1. Взаимозависимость. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса Деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
2. Разделяемая ответственность. Ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми.
3. Результат. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Таким образом, команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта.
Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.
Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражaeт их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.
Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.
Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 8.1. представлена матрица типов команд.
Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:
Определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
проектная (исследовательская группа, группа планирования, Инженерная группа, целевая группа);
группа действий (спортивная команда, группа для развлечений,
экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
производственные команды;
управляющие команды.
Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:
рабочая группа;
псевдокоманда;
потенциальная команда;
реальная команда;
высокоэффективная команда.
Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд, рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.
Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.
Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые
Ними методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.
Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.
Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе - способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.
Развитие промышленности и технологии нашло отражение в изменении концепций структуры совместной работы в организациях. Так, если в США и странах Западной Европы до 60-х годов большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работа в основном не зависела от работы других, то в 70-е годы рабочие группы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е годы привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х требует от организаций принятия концепции разделяемой командности. Эта концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организации.
Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия. Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.
Для определения необходимости в командной работе можно использовать трехуровневую модель командообразований. Согласно данной модели, представленной на рис. 8.1, уровень А -сплоченная рабочая группа формируется тогда, когда требуется минимум совместной работы. На этом уровне люди работают в одной группе, но работа каждого из них не зависит от работы другого. Уровень В - эффективная рабочая команда формируется тогда, когда работа членов группы является взаимозависимой и требуется работа самоуправляемой команды. Уровень С - эффективный организационный комплекс формируется тогда, когда для достижения организационных целей требуется взаимодействие нескольких команд. На этом уровне каждая команда зависит от работы других команд.
Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А - сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друг друга. Поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Люди являются членами «группы» потому, что вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно:
Наличие разделяемой всеми цели;
Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.
Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.
Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у ниx возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Так же, как и сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда:
Функционирует как автономное подразделение в организации;
Члены группы делятся друг с другом рабочей информацией;
Имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда. Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С - эффективный организационный комплекс фокусируется t потребностях организации в целом. Слово комплекс используются для описания команды с большим числом людей и подкомандами, имеющими разное назначение и выполняющими разные стадии работы. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды плюс:
Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;
Командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями;
Команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации;
Люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы.
Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.
Характеристика трех уровней командообразований представлена в табл. 8.2.
Британские специалисты по формированию команд на высших уровнях менеджмента У. Критчли и Д. Кэйси считают, что необходимость формирования команд определяется характером выполняемого задания. Они выделяют три типа заданий:
простые задания, имеющие техническую природу;
обычные задания с умеренной степенью неопределенности;
задания с высокой степенью неопределенности и относительно сложными проблемами, имеющие значение для всех заинтересованных сторон.
По мнению У. Критчли и Д. Кэйси, для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности. И лишь для выполнения заданий третьего типа необходим высокий уровень навыков командной работы.
Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. При этом нужно:
1) определить назначение команды;
2) сформулировать ее цели;
3) поставить задачи;
4) определить роль команды;
5) выработать групповые нормы.
Миссия. Миссия, или назначение, определяет причины существования команды. Миссия устанавливает границы того, что будет или не будет делаться. Командная миссия, как правило, поддерживает организационное видение, которое выражает организационные ценности и направления работы.
Миссия отвечает на вопрос, почему команда существует.
Цели. Цели - это конкретные конечные результаты или состояния, которые должны быть достигнуты командой для реализации ее миссии. На выполнение целей отводится определенное время, например 1 год или 5 лет.
Цели соотносятся с тем, что команда собирается делать.
Задачи - это действия, необходимые для достижения цели. При определении и распределении задач, используя инструменты измерения, такие, как проценты, временные рамки, пропорции и т. п., необходимо установить, кто, что, как, где и когда будет делать. Формулирование задач включает рассмотрение вопроса о ресурсах, требуемых для выполнения задач.
Задачи соотносятся с тем, как команда собирается достигать цели.
Командная роль. Распределение ролей является частью работы, помогающей организации в достижении целей. На этом этапе определяется подход, необходимый команде для выполнения s назначения, целей и задач, в соответствии с организационной миссией. Командная роль определяет рабочий подход, который команда должна принять на себя как группа.
Руководство (нормы). Под руководством в данном случае понимаются основополагающие правила или нормы, определяются, как команда будет выполнять свою работу и как члены команды будут вести себя по отношению друг к другу.
Любой команде необходимы нормы, точно устанавливающие командные процессы и определяющие формы совместной работы людей в команде.
Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации.
Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных отношений на рабочем месте, был Э. Мейо. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоу-эне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его приходом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выявили некоторые интересные результаты. Исследовались две группы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих группах производительность увеличилась.
Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали рабочие группы без проведения изменений. Результаты работы женщин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.
Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетворенности в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, неформальная система коммуникации и участия, благоприятный неформальный климат, новые процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффективными. Группа стала принимать многие из характеристик, которые мы сейчас связываем с эффективными командами. а» В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты работы. В этом случае группа становится неэффективной командой.
Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности групп, выявленная им неформальная система в организациях существу-- и сегодня и известна под названием организационная культура.
В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп, работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельности групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уникальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.
С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равновесия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, увеличены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. Например, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния активных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следующий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и no-бдения. Заключительный этап - замораживание результатов, группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу-." поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффектности команд.
Спустя двадцать лет Д. Мак Грегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Результаты исследования опубликованы в книге The human side of enterprise в I960 г. Большая часть книги посвящена набору предположений о мотивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В последней главе МакГрегор представляет список характеристик эффективных и неэффективных управленческих команд:
Эффективная команда
1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.
2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.
4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.
5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства». Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.
6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.
7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.
8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопpocoв.
9. При выполнении действий делаются и принимаются четкие назначения.
10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные тены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рассматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские ш, пока это требуется. Когда группа работает, никто не занимаются борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.
11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выполняется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индивидуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае что бы ни происходило, использует-[ открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.
Неэффективная команда
1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натянутость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осознает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.
2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается i того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы.
3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди 1меют разные частные и личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.
4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.
Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оценивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.
5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной стороны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, доминированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «решения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.
Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффективных попыток быть услышанными.
6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После собрания остается много недовольных людей, несогласных с решением, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для принятия решения достаточно простого большинства, предполагается, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.
7. Как выполнять решение, людям неясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать. Даже когда произведено распределение функций и ответственности, часто возникают сомнения и обсуждаются вопросы, что нужно делать.
8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».
9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает вызывает напряжение. Люди часто начинают испытывать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя-1 с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и ах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».
10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демонстрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное I обсуждения.
11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании». В то же время после собраний часто обсуждается, что по плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсуждениe на самом собрании, где они могут быть решены.
Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и пытался объяснить почему:
мы слишком мало ожидаем от команд;
мы не знаем ингредиентов (слагающих) эффективных команд;
мы пытаемся игнорировать или подавить конфликты, свойвенные группам;
мы уверены, что успех команды зависит только от лидера; мы не уделяем внимания групповому содержанию или потребностям процесса; эффективные команды невозможны в рамках управленческого
1Я, соответствующего теории X.
Другим ученым, внесшим значительный вклад в развитие знаний о группах, был психолог Р. Лайкерт, основавший Институт социальных исследований в университете Мичигана. Р. Лайкерт изучал хорошо работающих менеджеров, пытаясь понять, как они этого добиваются и почему. Он выяснил, что менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе», в то время как наиболее эффективные менеджеры были концентрированы на сотрудниках». Р. Лайкерт суммировал эй выводы в систему менеджмента. В настоящее время она известна как система 4 и является одним из эффективных управленческих подходов, позволяющих повысить производительность и вовлеченность персонала в деятельность фирмы рез управление командами. Р. Лайкерт выделил 24 характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процесс и на внутренней динамике команды.
Эффективная команда
1. Члены группы обладают навыками осуществления всех видов ролей и функций в группе, как лидерских, так и рядовых участников, необходимых для взаимодействия в группе.
2. Группа существует достаточно долго, развивая и выстраивая спокойные рабочие отношения среди всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу, включая лидера.
4. Члены группы и руководители имеют высокую степень конфиденциальности и доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать цели и ценности, гармонично взаимосвязанные друг с другом.
7. Чем более важной ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что он может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Все виды взаимодействия, решение проблем, принятие решений и т. д. происходят в благоприятной, поддерживающей атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы группы в соответствии с его принципами и практикой. Поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому члену развить его способности и потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь своим членам для успешного достижения их личностных целей. Взаимопомощь - характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного» конформизма (подчинения), знает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы коммуницировать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения и целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, на гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности отчетливо ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководитель высокоэффективной группы выбирается. Его лидерская способность настолько очевидна, что он проявляется как лидер только в неструктурированных ситуациях. Чтобы увеличить вероятность отбора на руководящие должности людей с 1 высокой компетентностью в области лидерства, организация использует для равного по положению назначения соответствующие методы отбора.
Психолог К. Арджирис, работавший профессором в Йельском, а затем в Гарвардском университете, сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Центр его исследований был сфокусирован на внутриличностном процессе. Он рассматривал каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать, и изучал поведение членов группы, необходимое для эффективной командной работы. Организационная эффективность, по мнению К. Арджириса, - это функция межличностной компетентности членов команды и степени, в которой организация поддерживает положительные нормы. К положительным нормам команды относятся:
1. Искренность идей и чувств.
2. Открытость.
3. Экспериментирование.
4. Помощь другим быть искренними относительно их идей и чувств.
5. Помощь другим быть открытыми.
6. Помощь другим экспериментировать.
7. Индивидуальность.
8. Размышление.
9. Заинтересованность.
10. Внутреннее обязательство.
Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Очень часто люди не замечают своего воздействия на других. Они только наполовину слышат, что другие пытаются сказать им; они придерживаются привычных способов поведения и не пробуют использовать новые подходы. В результате наблюдается взаимное недоверие и подозрение, неискренность чувств, равнодушие. Поэтому акцент на искренности, экспериментировании и индивидуальности подчеркивает наличие потребности и желания у некоторых членов команды изменить существующую ситуацию.
Р. Блейк и Дж. Моутон - руководители консультационной фирмы, оказывающие консультации по человеческому поведению. Их работа является чрезвычайно важной, так как позволяет связать стили управления и эффективность команд в целостную концепцию, получившую название Grid - «управленческая решетка», или «менеджерская сетка» (рис.)
Рис. Управленческая решетка.
Управленческая решетка разъясняет и кристаллизует многие из основных принципов поведенческой динамики в бизнесе. Любой менеджер, работающий для фирмы, занимает в ней определенную должность и выполняет назначенные ему обязанности. Это верно в любом случае независимо от того, работает ли он на верхнем или нижнем уровне организации. Всякий раз, когда он действует как менеджер, в в голове он держит две вещи. Первая – производство, т.е. результаты его усилий. То, как много он думает о результатах, может быть описано как уровень его заботы о производстве и отражено на горизонтальной оси решетки. Ось имеет девять точек. Точка 9 свидетельствует о высоком уровне заботы о производстве, точка 1 – о низком.
Также менеджер думает о тех, кто его окружает: о начальниках, о коллегах, о подчиненных. Вертикальная ось представляет его уровень заботы о людях. Эта ось также имеет значение от 9 (высокий уровень) и 1 (низкий уровень). Решетка отражает две составляющие в деятельности менеджера и помогает понять, как они взаимодействуют. Предполагается, что каждый менеджер использует эти факторы, когда думает о том, как достичь результатов посредством других людей независимо от того, достигает ли он результатов или нет.
Точки пересечения представляют собой различные типичные модели поведения руководителя.
В правом верхнем углу сетки находится менеджер - 9.9. Этот стиль характеризуется как высоким интересом к людям (процесс), так и к производству (задача), и может быть определен как «управление командой». Руководитель этого стиля использует открытое обсуждение проблем; совместную с группой постановку задач и принятие решений; открытость и честность в общении. Люди в группе, как и руководитель, высоко преданы друг другу, работают взаимозависимо и полностью включены в процесс.
Решетка используется для повышения как командной, так и I индивидуальной эффективности каждого члена группы. Использование данного метода для построения команды включает I анализ текущих командных параметров, таких как планирование, решение проблем, коммуникации и других измеряемых факторов командной эффективности в контексте Grid, а также обратную связь от каждого члена команды по поводу их восприятия реальной командной ситуации. Структурированный опыт позволяет членам команды применять эту информацию для разработки плана командного и индивидуального развития. Таким образом, Р. Блейк и Дж. Моутон предложили модель совершенствования команды и набор стилей поведения, используемых для понимания вклада каждого участника группового процесса.
Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе деятельности. Ученые определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти предложенных ими в ходе исследования ролей (табл. 8.3).
М. Белбин пришел к выводу, что группа, в которой есть исполнители всех девяти ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была выявлена зависимость эффективности группы от баланса ролей. Состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Не во всех группах может наблюдаться полный набор ролей, и не Все члены группы полностью могут реализовать свою роль. Поэтому М. Белбин рекомендует членам команды осваивать навыки работы еще, как минимум, одной дополнительной роли, чтобы группа имела возможность эффективно достичь поставленной цели.
Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие междутипами конфликтов, возникающих среди членов команды. По его мнению, субстантивный конфликт (субстантивный - связанный с существом дела) возникает вследствие несогласия по поводу распределения ролей, выполнения процедур, проводимой политики и может быть разрешен путем обсуждения и проведения переговоров. Эмоциональный конфликт возникает вследствие чувства потери, страха, недоверия и т. п. Поскольку эти конфликты частично совпадают, полезно определить причины внутрикомандных конфликтов. Для этого используются такие методы, как «техники ролевого анализа» и «ролевые переговоры».
Дж. Катценбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в
Работая одной командой можно выполнить те задачи, которые слишком сложны или трудоемки для одного человека. Для этого нужно, чтобы усилия всех сотрудников были направлены на достижение единых целей, и одновременно с этим каждый из членов команды должен уметь мыслить самостоятельно. Ответственность за все дела тоже несет вся команда, а не один человек. Однако работа в команде не является панацеей от всех неприятностей в бизнесе: у такой организации труда тоже есть свои недостатки. В чем же заключаются особенности такой работы, и каковы ее плюсы и минусы?
Командная работа – это один из видов делегирования полномочий. Вовсе не обязательно, чтобы команда состояла из сотрудников только одного уровня – уровень и должности у ее членов могут быть разными, а вот права и обязанности на время работы команды у всех одинаковые. Важно, что, несмотря на различия в должностях, все члены команды имеют равные позиции. Такое равенство в правах и обязанностях является основным принципом работы в команде, и оно позволяет более объективно оценивать способности сотрудников к такой форме работы.
Прежде всего, для успеха работы в команде необходимы следующие условия:
а) четкая постановка целей и задач;
б) правильный подбор состава команды;
в) наличие продуманной системы работы для членов команды;
г) способность участников команды к коллегиальной работе.
Сначала рассмотрим, какие преимущества имеет работа единой командой.
1. Во время командной работы предприятие реализует такие идеи, которые не могли бы возникнуть при обычной работе. Это объясняется тем, что при обычном режиме работы каждый отдельный сотрудник не имеет права выходить за рамки своих должностных обязанностей и, соответственно, он не может располагать инструментами и рычагами для решения всех проблем.
2. Этот пункт логически связан с предыдущим. Командная работа позволяет решать такие проблемы, которые не под силу одному человеку.
3. При принятии решения в команде учитываются мнения всех ее членов.
4. В результате того, что в команде сотрудничают специалисты из разных подразделений, давление одной из вышестоящих инстанций становится невозможным.
5. Тот факт, что в команде прислушиваются к мнению абсолютно всех ее членов, гарантирует, что в поле зрения команды обязательно попадут и будут учтены все нюансы, заслуживающие внимания. Следовательно, вероятность принятия ошибочного решения сводится к минимуму.
6. Этот пункт вытекает из предыдущего. Работа одной командой позволяет выявлять все недочеты в работе. Дело в том, что когда один человек постоянно отвечает за один и тот же участок работы, то его глаз «замыливается», все для него до боли привычно, и что-то он может упускать из виду. Свежий же взгляд другого человека мгновенно все выявляет.
7. Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
8. Сотрудник, проработавший в команде, становится более лояльным по отношению к коллегам, в дальнейшем ему проще взаимодействовать с сослуживцами, а также с другими подразделениями компании.
9. Работа в команде воспитывает в ее члене терпимость, приучает к порядку, учит уважать чужое мнение и корректно вести себя во время дискуссии, преодолевать эгоизм. Эти факторы сказываются на общем успехе фирмы.
11. Каждый член команды, как и коллектив в целом, может максимально раскрыться творчески и реализовать свой потенциал на практике.
12. Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
13. Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Теперь о минусах, которые имеет работа в команде.
1. Требуются дополнительные затраты времени. Период «притирки» членов команды друг к другу может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
2. Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
3. Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
4. Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
5. Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
6. Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий следует отказаться на время работы в команде.