Скрытое управление в служебных отношениях могут использовать как руководители, так и подчиненные. Однако есть и специфические задачи, вытекающие из разницы в служебном положении первых и вторых.

Манипулиование в рабочих отношениях может преследовать следующие цели и задачи:

Сделать другого орудием исполнения своих намерений;
переложить на другого часть своей работы;
уйти от личной ответственности, в частности, переложив ее на других;
самоутвердиться (в том числе - и за счет другого);
разрешить свои психологические проблемы, в том числе - внутриличностные конфликты;

придать взаимоотношениям желаемый вид (например, установить дистанцию, показать степень доверительности и т.д.);
получить выигрыш в комфортности своего положения.

Скрытое управление руководителем

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные - руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного выше списка. Однако есть две существенные особенности:

1. Скрытое управление - это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение - забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

2. Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:

Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю. Последний случай будем называть манипуляцией.

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго - уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу. Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором.

Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то как итог - снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки.

Если неосознанно - то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

Рассмотрим варианты манипулирования подчиненным своим начальником

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Он есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали... Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», - говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат - ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника. При этом он небрежно протягивает документ:

Вот, подпишите, пожалуйста.

- Что это?
- Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает. Цель манипуляции - переложить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья подпись на документе.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным.

Во-первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно.

Во-вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного.

Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.

В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор - он.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достают дефицитную запчасть; привозят из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее чем другие или делают лучший подарок; занимают для него очередь и т.д. Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается - повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.

Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.

Скрытое управление в служебных отношениях могут использовать как руководители, так и подчиненные. Однако есть и специфические задачи, вытекающие из разницы в служебном положении первых и вторых.

Манипулиование в рабочих отношениях может преследовать следующие цели и задачи:

Сделать другого орудием исполнения своих намерений;
переложить на другого часть своей работы;
уйти от личной ответственности, в частности, переложив ее на других;
самоутвердиться (в том числе - и за счет другого);
разрешить свои психологические проблемы, в том числе - внутриличностные конфликты;
придать взаимоотношениям желаемый вид (например, установить дистанцию, показать степень доверительности и т.д.);
получить выигрыш в комфортности своего положения.

Скрытое управление руководителем

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные - руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку черпаются из приведенного выше списка. Однако есть две существенные особенности:

1. Скрытое управление - это единственный способ для подчиненных управлять руководителями (исключение - забастовка, но это крайняя мера, когда неповиновение принимает коллективный характер; к тому же управлением со стороны подчиненных это явится лишь в случае победы над администрацией, что бывает далеко не всегда).

2. Управляя своим начальником, подчиненный действует более осторожно, поскольку осознание руководителем того, что им управляют, может дорого обойтись подчиненному.

Скрытое управление начальником осуществляется по следующим направлениям:

Нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток культуры);
достижение личных выгод инициатора воздействия не в ущерб работе и руководителю;
получение личной выгоды в ущерб работе, коллегам, руководителю. Последний случай будем называть манипуляцией.

Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний, представляет для руководителя постоянную угрозу. Подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго - уменьшается.

Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль поведения начальника, при котором творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной, в то время как начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу. Подчиненный, действующий подобным образом по собственной воле, является манипулятором.

Если скрытое управление осуществляется им преднамеренно, то как итог - снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки.

Если неосознанно - то выигрыш психологический. Ведь если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения.

Рассмотрим варианты манипулирования подчиненным своим начальником

Манипуляция «Обезьяна на шее»

Подчиненный обращается к начальнику: «Вы поручили мне достать автокран. Он есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б Вы пару слов сказали... Я могу набрать номер телефона их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай скажу».

Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно, иди, я решу этот вопрос», - говорит начальник. На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет руководителя с видом полной покорности и просящим тоном интересуется: «Ну как, не решили?». Занятый текучкой руководитель машет на него: «Иди работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и так может продолжаться довольно долго.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться»

Некоторые работники любят заходить к руководству «посоветоваться». Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения и даже за его исполнение, поскольку если дело провалится, то останется возможность списать на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею.)

Манипуляция «Меня рвут на части»

Работник охотно берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-то конкретный результат - ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено». Любопытно, что некоторые поступают так неосознанно, искренне считая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская»

Манипуляция «Дитя на работе»

Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: «Быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать придется». Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, что вы хотите?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть недалекими и вызывать сочувствие.

Манипуляция «Получить подпись руководителя»

Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, его не подпишет. Чтобы все-таки получить подпись, иногда действуют так.
Подчиненный заходит в кабинет с беззаботным видом и сообщает какую-нибудь новость, которая, по его мнению, должна заинтересовать начальника. При этом он небрежно протягивает документ:

Вот, подпишите, пожалуйста.
- Что это?
- Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает Вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвлекает рассказом да еще и инсценирует спешку. Нередко эта хитрость срабатывает. Цель манипуляции - переложить ответственность на руководителя. Случись что - отвечать тому, чья подпись на документе.

Манипуляция «Через голову начальника»

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику, минуя его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего. Начальник чувствует себя уязвленным.

Во-первых, получать отказ от подчиненного всегда неприятно.

Во-вторых, если это задание поручить больше некому, приходится выполнять работу за подчиненного.

Не меньше начальника беспокоит и то, что он не всегда уверен, действительно ли подчиненный занят работой, порученной вышестоящим руководителем, или просто прикрывается этим, потому что несколько раз он не заставал подчиненного на работе, тот же оставлял записку, что его отпустил вышестоящий.

В этой ситуации очевиден непрофессионализм вышестоящего руководителя в работе с персоналом, жертвой которого становится непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему руководителю, то тогда манипулятор - он.

Манипуляция «А вы слышали?»

Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. и с порога («Вы еще не слышали?..») начинает возбужденно рассказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги принимаются бурно обсуждать принесенную новость. Начальник тоже находится среди обсуждающих: как местный депутат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. довольно скоро перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна - отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него. Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп действий и возбужденные интонации голоса, преследуется быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воздействие на начальника при этом маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». В поведении также содержится намек, что причиной опоздания стало слушание выступления (чтобы проинформировать всех!). Окружающие допускают известную ошибку восприятия: «сразу после» приравнивается к «потому что». В виде намека, побуждающего к неявному умозаключению, эта конструкция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Мелкие услуги»

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достают дефицитную запчасть; привозят из командировки, из отпуска небольшой презент; в день его рождения или другой праздник поздравляют его прочувствованнее чем другие или делают лучший подарок; занимают для него очередь и т.д. Все это подается как искреннее проявление уважения. И поскольку эти действия систематически повторяются, то создают у руководителя ощущение долга перед отправителем этих действий, особенно если тот действует тонко, ненавязчиво. И долг этот обычно возвращается - повышением по службе, увеличением оклада, премиями, престижными командировками и т.п.

Манипуляция «Барин нас рассудит»
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за компьютером для выполнения своей работы. Не желая уступать, тот начинает громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор доходит до начальника, который вмешивается и дает младшему время закончить работу.

Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Такова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершенно открыты и понятны последнему: подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждающих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, совпадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, наблюдая разные варианты подобных «изобретений», мы решили их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и деятельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал много вопросов о способах противодействия этому. Эту коллекцию в доработанном табличном виде вы можете увидеть ниже (табл. 1).

Как пользоваться этой таблицей?

Сначала внимательно прочитайте (если вы анализируете таблицу самостоятельно) или предложить прочитать ее своему коллеге, руководителю, клиенту и т.д. (если вы используете ее для работы или совместного анализа с коллегами и пр.) Задайтесь вопросом: нет ли таких способов манипулятивного воздействия на вас, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погружению в воспоминания о конкретных ситуациях.

Потом попробуйте заполнить сначала левую колонку, обратив внимание с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините овалом те пункты, где совпадают высокие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. По нашим наблюдениям, наиболее частым и рискованным способом манипулирования является п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся: например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 - совершенно очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском.

Также внимание руководителя можно заострить на следующем тезисе: объект манипулятивных воздействий часто не замечает или недооценивает их. Часто на вопрос: «Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?» - очень многие из руководителей отвечают: «Доверчивость». Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. В этом случае отнеситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосылками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени сходства - различия и переходите к обсуждению задачи «б» - как противодействовать манипулятивным воздействиям.

Таблица 1. Как подчиненные манипулируют своим руководителем

Задачи для последующей работы и анализа:

• а) преодоление того, что в вашем поведении дает возможность подчиненным манипулировать вами,
• б) способы противодействия манипулятивному воздействию подчиненных на вас.

Возьмем пример. Руководитель назвал следующие свои особенности, провоцирующие манипуляции им: «...желание все решать самому; нежелание контролировать исполнение; стремлюсь выслушать людей до конца; люблю иногда откровенно поговорить с некоторыми; может быть, излишне много рассказываю людям о себе; иногда некритически отношусь к поступкам сотрудников; бываю в семьях подчиненных на днях рождения, когда приглашают; чрезмерно открыт в общении; иногда переоцениваю достоинства людей; просто не хочется видеть у других двойное дно; невнимательность к оценке информации; иногда за документом не видишь человека, его готовившего...» и т. п. Как видим, тут неглубокая саморефлексия, нежелание видеть свои недостатки и слабости своего стиля руководства. Так вот, в случае с этим конкретным человеком диагностическое интервью с подчиненными показало его закрытость в общении, неприязнь к негативной информации о положении дел в компании, склонность выделять т. н. любимчиков и др.

Как пользуются сами руководители этой коллекцией манипуляций? Некоторые кладут этот листок под стекло на свой письменный стол, чтобы время от времени туда заглядывать. А раза два руководители увеличивали его до масштаба A3 и вешали над головой на стену у себя в кабинете. Правда, один из них, видя, как это отвлекает собеседника, перевесил этот листок в приемную на дверь своего кабинета.

Так что эта методика имеет самостоятельное значение. Но одним из лучших способов преодоления манипулятивного воздействия является командообразования. Дело в том, что работа в командном режиме значительно снижает возможности манипулирования руководителем. Почему?

• Во-первых, потому что многие не решаются или стыдятся использовать способы 4, 6, 8, 10 и 11 в присутствии других.
• Во-вторых, попытки использовать способы 1, 3, 4, 6, 8 и 10 тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями.
• В-третьих, руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

Apкaдий Ильич Пpигoжин, профессор, президент Национального института сертифицированных консультантов, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при Правительстве РФ.

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Начальники в своём желании добиться максимального уровня подчинения работников и заставить их выполнять как можно больший объём работы, прибегают к ряду уловок. Попробуем разобраться, как нами манипулируют своими подчиненными наши руководители и начальники.

КОМПЛИМЕНТЫ И ПОХВАЛЫ

Во-первых, подчинённых очень сильно мотивируют комплименты нашему уму, успешности, опытности. Опытный начальник знает, что комплимент и похвала работнику за хорошо выполненную работу может даже заменить последнему очередное повышение зарплаты. Вызвать любовь подчинённых и воздействовать на их позитивные эмоции – один из приёмов манипулирования боссов.

ВНУШЕНИЕ СТРАХА И ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ

В противоположность «прянику» в арсенале управленцев встречается и «кнут». Другими словами, кроме любви в подчинённых можно пробудить страх и другие отрицательные эмоции. Например, как бы невзначай сказав нерадивому сотруднику: «Что-то в последнее время приходит много резюме на твою должность», можно вызвать в нём страх потерять работу и заставить улучшить свои трудовые показатели. Это, разумеется, лишь один из примеров того, как пробудить страх у подчиненных, существует множество вариантов оказать подобное воздействие.

ПРОБУЖДЕНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ В СИЛАХ

Ещё одним способом манипулирования является пробуждение в работниках неуверенности в своих силах. Использование заумных малопонятных слов в речи начальства, принижение способностей работников, постоянное желание «поставить их на место» и многое другое. Наиболее точно принцип оказания такого воздействия со стороны управленцев отражает старая пословица: «Я – начальник, ты – дурак». Подчинённые таких боссов «обрастают» различными комплексами и начинают считать себя неспособными сделать даже самый маленький шаг без указания своего руководителя.

ВНУШЕНИЕ ЧУВСТВА ВИНЫ

Кроме чувства неуверенности опытные начальники-манипуляторы способны также воздействовать и на чувство вины. Делая замечания за опоздания, ошибки, провинности и постоянно напоминая о них подчинённому, можно пробудить в нём чувство вины и заставить работать больше за меньшие деньги.

ВЫЗОВ ЖАЛОСТИ

Вызвать жалость – ещё один способ манипулирования. Над большинством начальников есть ещё более высокие управленцы. Если ваш начальник постоянно жалуется, что ему ставят нереальные сроки, ругают и он из кожи лезет вон, чтобы «прикрыть» своих работников на совещаниях – знайте, что вами возможно манипулируют, пытаясь вызвать жалость и сочувствие, чтобы вы совершали больший объём работы.

В заключении хочется сказать, что всё общественное устройство выстроено по принципу «управленец-подчинённый» и обойтись совсем без руководителей нельзя. Отнеситесь к тому, что вами управляют и манипулируют философски, ведь как сказал кто-то из мудрецов: «Научиться хорошо управлять можно, лишь научившись хорошо подчиняться». Если же вы считаете, что ваш босс слишком усердствует в своём желании добиться от вас выполнения большей работы за меньшие деньги, ведите себя по-человечески: не лебезите, не подлизывайтесь и не нойте. Ведите себя не как ребёнок, а как взрослый человек и личность. Не бойтесь открыто и хладнокровно высказать свою точку зрения, если вы считаете, что вас унижают и, поверьте, подобное поведение обычно вызывает лишь уважение у окружающих.

Для того, чтобы добиться желаемого результата все мы в той или иной степени используем манипулятивные техники. Просто порой мы сами не отдаем себе в этом отчета. Кому-то способность косвенно управлять поведением другого человека дается природой.

Другие же этому долго учатся. Что касается руководителя, то ему просто необходимо знать, как повлиять на своих подчиненных. Иначе не будет слаженного коллектива и хорошего результата, произойдет нарушение субординации.

Однако далеко не все работники желают в этой игре оставаться только лишь в роли управляемого. Люди с хорошими аналитическими способностями и развитыми умом и хитростью сами с легкостью могут манипулировать начальником.

Причем делать это они могут настолько виртуозно, что шеф ничего и не заподозрит. Если вы руководите отделом или даже целой организацией вам необходимо, чтобы сотрудники следовали вашим решениям и считались с вами. Поэтому вы не должны становиться жертвой манипуляторов. Так давайте же разберемся, как подчиненные могут воздействовать на своего руководителя. Может быть, вами уже кто-то манипулирует?

Как подчиненные могут манипулировать вами?

Казалось бы, руководитель - Вы, и рычагов воздействия на подчиненных у Вас должно быть больше. Да, все это так. Но только опытный манипулятор пойдет в обход установленной иерархии и будет действовать исподтишка, играя на ваших чувствах и слабостях. А слабости, как бы вы их ни прятали, все равно дадут о себе знать, этим и могут воспользоваться корыстные подчиненные. Разберем конкретные ситуации.

1. Устранение конкурента. Допустим, один из ваших подчиненных засиделся на одном месте и жаждет продвижения. Но вот беда: у вас на примете другой человек. Что в таком случае сделает манипулятор? Попытается дискредитировать коллегу в ваших глазах. Чаще всего, компрометирующая информация будет подавать в виде жалоб и замечаний о работе того или иного сотрудника.

Не спешите следовать принципу «доносчику первый кнут», возможно, до вас пытаются донести проблемы, которые действительно имеют место. Поэтому притворяться, что вы ничего не слышали просто глупо. Но, в то же время, с большой осторожностью отнеситесь к визитам подчиненного, который то и дело приходит жаловаться на коллегу со словами «Это какой-то кошмар!», «Невозможно работать» и так далее.

Особенно, если визиты эти в последнее время очень уж участились и сопровождаются очень уж эмоциональными комментариями. Зачастую нагнетание ситуации ситуации происходит на пустом месте, а ябедник просто пытается создать у вас впечатления паники и сумятицы, чтобы поскорее убрать неугодного коллегу.

Зачастую человек, желающий повернуть ситуацию в свою пользу, стремится посвятить руководителя в ситуацию как можно раньше, до того, как у него будет возможность ознакомиться с другими версиями произошедшего. Поэтому, если подобные процессы наблюдаются, постарайтесь получить информацию и из других источников.

При этом желательно выслушать мнение тех, кто не является закадычными друзьями вашего добровольного информатора. Ведь при желании подговорить коллег - это пустяковое дело для манипулятора.

3. Под вас «копают». Вы - руководитель, и, естественно, среди ваших подчиненных вполне могут оказаться люди, у которых ваше главенствующее положение в коллективе вызывает зависть. Поэтому, прежде всего, будьте аккуратны в словах и действиях. На вас могут собирать компромат. Конечно, желательно, чтобы вы были чисты и невинны, аки агнец божий.

Но если это не так, не распространяйтесь об этом и старайтесь держать себя в руках. Ведь компрометирующие сведения - это отличный инструмент в руках манипулятора. Как руководитель вы должны быть непререкаемым авторитетом для всего коллектива. Важны как ваши профессиональные, так и личные качества. Поэтому если вы позволите интригану испортить себе имидж, в дальнейшем вы увидите, что отношения с подчиненными стали хуже, вам не доверяют.

Естественно ощущение отчужденности и напряжения не прибавит эффективности совместной работе коллектива. Впрочем, возможно, у манипулятора и нет цели предавать гласности ваши грешки. Небольшие послабления и льготы в обмен на молчание ему будут вполне кстати. Но есть и те, кто настроен более решительно и воинственно. В таком случае полученные сведения манипулятор передаст другим сотрудникам, чтоб создать коалицию против вас. Возможно, его очень интересует ваша должность.

4. Втереться в доверие. Присмотритесь внимательно: нет ли среди ваших подчиненных людей, которые настойчиво набиваются к вам в друзья? А возможно, кто-то из них ваш бывший одноклассник, знакомый или старый приятель? Если это так, то берегитесь. Есть вероятность, что ваш знакомый попытается воспользоваться личным знакомством с вами.

Например, зайдет и по-дружески начнет рассказывать, как ему трудно приходить на работу так рано: ведь нужно еще детей в садик отвезти и в пробке постоять. Или поведает о том, как тяжело ему содержать свою семью. Никакой зарплаты не хватает. Если подобные вещи происходят постоянно, знайте, на ваших дружеских чувствах пытаются играть. Ваш знакомый-подчиненный явно намерен получить более выгодные условия работы или повышение зарплаты.

Кстати, подобное поведение характерно как для тех, кто является вашим хорошим другом, так и для тех людей, с которыми вы имеете весьма шапочное знакомство. Может быть, и бессознательно, но почти у всех возникает желание воспользоваться тем, что они с начальником на короткой ноге. Просто кого-то останавливает порядочность, а кто-то без всяких размышлений о моральной стороне вопроса намерен выжать из ситуации максимальную пользу.

Выходом из ситуации может быть разговор с человеком. Необходимо объяснить ему, что на работе он, прежде всего, ваш подчиненный, а не друг. Поэтому никаких льгот и привилегий не будет. Если проявления дружбы на работе не прекращаются, постарайтесь договориться о переводе сотрудника под начало к другому человеку. За одним призадумайтесь: а нужно ли продолжать общение с человеком, который пытается пользоваться вашей личной привязанностью в служебных целях?

5. Флирт на работе. В этом случае у манипулятора такая же цель, как и у друга-подчиненного из предыдущего пункта. Он пытается сформировать у вас личную симпатию, благодаря которой собирается управлять вашим поведением. Поэтому лучше всего держать дистанцию, находясь в обществе сотрудников. В вашей жизни, наверняка, и так проблем хватает. Так зачем же спутывать в один клубок работу и личную жизнь?

Если ваше равнодушие и холодность не убедили манипулятора в вашей неприступности, и сотрудник противоположного пола все же недвусмысленно оказывает вам знаки внимания, сразу же расставьте все точки над «i». Поговорите с подчиненным или подчиненной. Объясните, что сделать карьеру «через постель» не удастся.

Если же вы все-таки не устояли перед искушением, готовьтесь: теперь вами будут пытаться вертеть, как марионеткой. Кроме того, о ваших «неуставных» отношениях рано или поздно узнают, и тогда вашей чистой репутации конец.

6. Лесть и задабривание. Вам ни с того ни с сего стали делать подарки? Это повод насторожиться. Скорее всего, у вас пытаются вызвать симпатию и чувство благодарности, которые потом можно будет использовать в своих целях. Для того, чтобы не чувствовать себя обязанным, лучше не принимайте дары, которые вам преподносят без особой причины. Естественно, коллективные поздравления или подарки на день рождения и другие общеизвестные праздники к этой категории не относятся.

7. Сотрудник пытается с вами «торговаться». Это очень распространенный способ манипуляции. При этом работник начинает ставить начальнику условия, при которых он возьмется за ту или иную работу, ссылается на неблагоприятные условия и недостаток ресурсов, которые могут помешать ему выполнить свою задачу.

Вести себя подобным образом новичок явно не может, потому как ему важно заработать себе авторитет и хорошую репутацию, а также просто-напросто удержаться на своей должности. Так что «торговаться» с вами, вероятнее всего, будут тот человек, который давно в компании, на которого возложена большая ответственность. Потратив много сил и времени на развитие компании, он чувствует за собой право высказывать свои претензии.

В некоторых случаях действительно стоит прислушаться к словам опытного и знающего человека и взвесить их как следует. Может быть, действительно, он указывает на объективные недостатки рабочего процесса и предлагает улучшить ситуацию. Но бывает так, что «старожил» компании просто давит своим авторитетом на начальника. У него может быть два мотива.

Первый - желание приобрести привилегии, пользуясь своим исключительным положением и незаменимостью. Второй - реализация собственных амбиций, желание руководить, вмешиваться в рабочий процесс. Чаще всего манипулятор пытается повлиять своими капризами на ваше решение. Нередко сотрудник выдвигает следующие угрозы: «Вот уволюсь, и посмотрите, что будет...», «Да без меня тут все развалится», «Да где вы еще найдете такого, как я?»

В этом случае проанализируйте: а действительно ли сотрудник так незаменим? Действительно ли без него компании придется туго? Действительно ли не удастся делегировать его обязанности другим работникам? Если вы ответили «нет», то есть смысл подумать о расставании с шантажистом.

8. Постоянное упоминание о прежнем начальнике. Вы заметили, что в последнее время ваши сотрудники очень уж часто в вашем присутствии стали вспоминать «былые времена», когда ими руководил ваш предшественник? При этом сотрудники рассуждают о том, как он поступил бы в той или иной ситуации, как вел бы переговоры или как бы вел кадровую политику? Знайте, вами пытаются манипулировать.

Ощущение того, что вас с кем-то сравнивают порой бывает невыносимо, особенно, когда сравнение не в вашу пользу. Своими репликами сотрудники пытаются влиять на ваши решения, указывая на желаемый для них вариант развития событий. Не поддавайтесь на провокации, не идите по намеченному другими людьми пути. Выработайте собственный стиль руководства. Со временем работникам придется с этим смириться.

Как остановить манипулятора?

В ответ на попытки управлять вами, вы можете предпринять некоторые меры. Для начала стоит продумать, как вы будете вести себя с манипулятором.

Если вы знаете, что вам предстоит разговор с этим работником, постарайтесь спрогнозировать, как будет проходить разговор, какие аргументы может привести человек. Постарайтесь заготовить ответы на возможные возражения.

Перед встречей заранее наметьте план беседы. При этом включите в него пункты, от которых вы можете отказаться. Но при этом должны быть и позиции, которые вы не уступите ни при каких условиях. - Перед сложным разговором попытайтесь отбросить эмоции. Ведь чересчур бурная реакция может негативно повлиять на исход встречи.

Обманите ожидание манипулятора. Не реагируйте на его приемы, сглаживайте острые углы. Когда сотрудник поймет, что его уловки не действуют, он сменит тактику или вообще откажется от намерений манипулировать вами.

Если собеседник загоняет вас в угол, заставляя делать нелегкий выбор, важно уйти от прямого ответа. Возьмите время на размышление, соберите все нужные сведения, проанализируйте все аргументы и контраргументы и примите взвешенное решение.

Манипулятор никак не оставляет попыток повлиять на вас? Тогда жесткий отпор может подействовать на него отрезвляюще.

Если вы решили выяснить, чего же конкретно добивается сотрудник, пытаясь на вас повлиять, подыграйте ему, сделайте вид, что поддались на его уловки. Продолжайте беседу до тех пор, пока не узнаете замысел манипулятора.

Манипулируйте в ответ. Возможно, вам удастся поставить зарвавшегося подчиненного на место.

Откройтесь манипулятору. Скажите, что «раскусили» его, и не собираетесь выполнять его требований. Это опустит его на землю и отучит впредь от попыток интриговать.

Еще о природе и видах манипуляций:

Умение распознавать и пресекать манипуляции позволит вам стать авторитетным руководителем, который не идет на поводу у коллектива и принимает ответственные самостоятельные решения. Только не становитесь параноиком. Маниакальная подозрительность не прибавит вам популярности у сотрудников.