Задание. Обсудить результаты, историческое значения и уроки гражданской войны в России.
Дополнительная информация
Гражданская война в России завершилась победой большевиков и их сторонников. Причинами такого результата были как значительные просчеты противников большевиков, так и осуществляемые последними походы. Война продемонстрировала, что получить и удержать власть в России, основную массу населения которой составляло крестьянство, могли лишь силы, способные обеспечить его поддержку. Противники большевизма сделать это не смогли. Они также допустили просчеты в национальных призывах, выступая за восстановление «единой и неделимой России» и отказываясь поддержать национальные движения.
Негативно влияла на «белое движение» несогласованность действий и амбициозность его лидеров, узость поддержки в обществе, попытка опираться на помощь интервентов. Именно интервенция 14 государств дала возможность большевикам использовать в своих интересах патриотические чувства населения. Победе большевиков способствовало то, что они контролировали центр России
и использовали экономические и стратегические преимущества своего положения для осуществления ими чрезвычайных мер, политика «военного коммунизма» позволило мобилизовать все ресурсы страны. Интенсивная большевистская пропаганда намерений создать справедливое общество (построить коммунизм) способствовала появлению значительного количества их сторонников, готовых отдать жизнь за светлое будущее своих детей. В то же время среди равнодушных к планам большевиков за предыдущие годы накопилась усталость от безвластия, равнодушие к происходящему в стране, стремление к восстановлению спокойствия и порядка.
Гражданская война имела огромные разрушительные последствия для России. Общие потери населения на фронтах и в тылу от голода, болезней, террора достигали 8 млн. человек. Ущерб, нанесенный народному хозяйству, достигал 50 млрд. рублей золотом. Промышленное производство составляло только 4-20 % от уровня довоенной России, сельское хозяйство - 40 %. Страна была отброшена в своем развитии почти на полвека.
Главным итогом войны стало то, что после победы большевиков в гражданской войне Россия и другие советские республики оказались на пути значительных и длительных экспериментов, связанных с реализацией коммунистической модели переустройства общества.
6. Кризис большевистского режима.
Учитель
Внутриполитический кризис советских республик в начале 1920-х гг., обусловленный политикой «военного коммунизма», поставил вопрос возможности дальнейшего удержания власти большевиками. Республики были охвачены массовым повстанческим крестьянским движением (Украина, Поволжье, Кубань и Дон), забастовками рабочих. Активизировалось движение басмачей (противников советской власти) в Туркестане. Крупнейшим было восстание Е. Антонова, охватившее Воронежскую и Тамбовскую губернии. Количество участников сопротивления составляло 50-70 тыс. человек. Против отрядов Антонова воевала регулярная армия во главе с М. Тухачевским. В это же время продолжалась повстанческая борьба в Украине под руководством разных атаманов, самым известным из которых был Н. Махно.
Наиболее организованным и опасным было восстание моряков Кронштадта весной 1921 г. Наряду с экономическими требованиями восставшие выдвинули и политические: Советы - без коммунистов. Против восставших была брошена регулярная армия под командованием М. Тухачевского. Штурм Кронштадта длился десять дней.
В ряде городов состоялись забастовки. Так, западносибирские железнодорожники, организовав вооруженные отряды, захватили и держали под контролем почти всю территорию Тюменской губернии, прервав железнодорожное сообщение Сибири с центром страны.
7. Новая экономическая политика большевиков.
Коллективная работа с учебником
Задание. Проработать материал учебника (с. 200-202), сравнить политику «военного коммунизма» и нэп по плану: 1) дата введения; 2) причины введения; 3) основные мероприятия; 4) историческое значение.
Дополнительная информация
Экономический и общественно-политический кризис 1921 г. заставила правящее руководство срочно пересмотреть экономическую политику, особенно в отношении крестьянства. Переход к новой экономической политике в 1920 г. предлагал осуществить Троцкий, но его предложения заменить продразверстку налоговой системой не было поддержано. И уже весной 1921 г. Ленин смог убедить партийное руководство в необходимости изменения экономической политики.
Нэп должен был обеспечить выживание большевистского режима в условиях международной изоляции и массовых выступлений населения. Началом осуществления новой экономической политики стал Х съезд РКП(б), который в марте 1921 г. принял резолюцию «О замене продразверстки продналогом». Налог устанавливался в два раза меньше, чем размер продразверстки, предусмотренной на 1921 г. Впоследствии крестьянам было разрешено продавать излишки продукции на рынке, организовывать кооперативы, а также арендовать землю
использовать наемный труд. Соответственно в промышленности была проведена децентрализация управления, предприятия объединялись в тресты и переводились на хозяйственный расчет, некоторые предприятия возвращались прежним владельцам, вводилась сдельная оплата труда, разрешалась аренда, привлекался иностранный капитал через создание концессий и совместных предприятий.
Указанные меры способствовали возрождению рыночных отношений, фактически ликвидированных в эпоху «военного коммунизма». С целью их нормального функционирования вводилась новая система налогообложения, вводилась новая конвертируемая денежная единица - червонец, обеспеченный золотом (1 червонец равнялся 10 золотым рублям). Созревали лучшие условия для развития торговли предприятий всех форм собственности.
Но большинство большевистского руководства считало нэп временной политикой, рассчитанной на переход от капитализма к социализму, и не желало отказываться от коммунистических идей. Основные экономические рычаги оставались в его руках. Сохранялся значительный государственный сектор (тяжелая и большая часть легкой промышленности), внешняя торговля была государственной монополией, действовал единый государственный банк, государство формировало цены на сельскохозяйственную и промышленную продукцию. В политической сфере РКП(б) удерживала всю полноту власти.
Основные противоречия осуществления НЭПа
ü Монополия большевиков на власть
ü Плюрализм форм собственности и хозяйственных укладов
ü Курс на строительство социализма в одной отдельно взятой стране
ü Необходимость активизации внешнеполитической деятельности, усиление контактов с внешним миром
ü Необходимость осуществления индустриализации, создание мощного военно-промышленного комплекса
ü Отсутствие инвестиций в промышленность с отечественных и зарубежных источников
ü Курс на построение общества социального равенства и социальной справедливости
ü Усиление социальной дифференциации. Формирование «новой буржуазии» (нэпманов) и «новой аристократии» (партийно-советской номенклатуры)
Такое противоречивое положение вызвало неоднократные кризисы хлебозаотовок в 1925, 1927-1928, 1928-1929 гг. Поводом к их возникновению был отказ крестьян сдавать хлеб по заниженным ценам.
Кризисы сопровождались обострением политической борьбы в партийном руководстве между группой Бухарина, Рыкова, Томского (сторонниками сохранения и развития нэпа) и группой Сталина, Молотова, Кагановича, Ворошилова. В этой борьбе победила группа Сталина - сторонников военно-коммунистических методов управления экономикой, которые взяли курс на отказ от нэпа.
Хотя нэп не стал долгосрочной политикой, благодаря ему было восстановлено хозяйство, разрушенное в годы Первой мировой и гражданской войн. Возросло промышленное и сельскохозяйственное производство, оживились торговля и товарообмен, ослабла социальная напряженность.
8. Провозглашение СССР.
Учитель
Установление коммунистических режимов в большинстве новообразованных на территории бывшей Российской империи государств, схожих по политической системе, связанных единым народнохозяйственным комплексом и военно-политическим союзом (договоры 1919-1920 гг.), поставило на порядок дня вопрос об объединении этих новообразований. В начале 1920-х гг. разгорелась дискуссия о форме объединения. Среди многообразия мнений можно выделить два подхода к решению этой проблемы. Так, нарком национальностей И. Сталин выдвинул идею образования советской сообщества на началах автономии. То есть все советские республики должны были войти в состав РСФСР на правах автономии. Такой вариант объединения получил название проекта автономизации, но его раскритиковали украинские и грузинские большевики. В условиях нарастающего конфликта между московским центром и большевиками национальных республик в полемику вмешался Ленин, который предложил создать советскую общину на началах федерации (в федерацию объединялись
равноправные республики, а не подчиненные РСФСР). Это предложение
одобрили представители всех республик.
В течение 1922 г. созывались съезды Советов Украины, Белоруссии,
Закавказья, Российской Федерации, которые подтвердили необходимость объединения равноправного федеративного союза наций. В конце декабря 1922 г. в Москве прошла конференция представителей национальных республик, которая утвердила проекты декларации об образовании Союза Советских Социалистических Республик и проект союзного договора 30 декабря 1922 г. состоялся І Всесоюзный съезд Советов. Основным докладчиком на нем был И. Сталин. Он ознакомил участников съезда с проектами документов и внес предложение утвердить их. Открывая обсуждение, представитель УССР М. Фрунзе предложил доработать документы, а уже после этого принять их на втором съезде Советов СССР. Съезд поддержал это предложение и создал комиссию для подготовки окончательного варианта документов. На съезде был провозглашен СССР, избран Центральный исполнительный комитет и Президиум Союза ССР, а также четыре председателя Президиума ЦИК Союза ССР, которые должны были по очереди главенствовать на заседаниях: от РСФСР - М. Калинин, от УССР - Г. Петровский, от БССР - А. Червяков, от ЗСФСР - Н. Нариманов.
Но союзный договор так никогда и не был доработан и подписан. «Комиссия 13» по доработке договора была ликвидирована. В январе 1923 г. ЦИК СССР образовал Конституционную комиссию, которая подготовила проект конституции СССР. Он был утвержден на II Всесоюзном съезде Советов в январе 1924 г. Конституция содержала Декларацию и Договор об образовании СССР, который не имел ничего общего с проектом договора 1922 г. Съезд рекомендовал союзным республикам ратифицировать текст конституции, что и было сделано. Так произошло конституционное оформление СССР, о создании которого было объявлено ЦИК СССР в июле 1923 г. в «Обращении к народам и правительствам мира».
Через манипуляции Сталина союзный договор, который должен был стать международным договором между суверенными государствами, был заменен Конституцией, которая является внутренним документом.
Работа с таблицей
Рост количества союзных республик в составе СССР
ІV. Обобщение и систематизация знаний
Обсуждение результатов выполнения учащимися предварительного задания, поставленного перед началом изучения нового материала.
V. Коррекция и рефлексия. Итоги
Ø Завершение гражданской войны не способствовало стабилизации большевистского режима. Против политики «военного коммунизма» поднималась новая волна крестьянских и рабочих выступлений. Самым опасным для большевиков было восстание в Кронштадте.
Ø Под давлением обстоятельств В. Ленин настоял на введении нэпа. Большевикам пришлось пойти на значительные уступки населению, восстановив отдельные элементы рыночной экономики, в частности товарно-денежные отношения.
Ø Благодаря нэпу удалось восстановить разрушенное за годы боевых действий
хозяйство.
Ø Установка во вновь образованных на территории бывшей Российской империи государствах советской власти, пребывание у власти в них коммунистических партий, общее историческое прошлое и существование единого экономического комплекса - все это побудило советских лидеров к объединению советских республик в единую державу. После зажигательных дискуссий о форме объединения 30 декабря 1922 г. было провозглашено создание СССР.
VI. Домашнее задание
Учебник п. 11 с. 140-144, п. 19 изучить.
Похожая информация.
Курсовая
Менеджмент, консалтинг и предпринимательство
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большую часть решений мы принимаем не задумываясь, потому что существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Но существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья.
А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать |
|||
| 7863. | Страхування майна | 183.5 KB | |
| Тема 8. Страхування майна План 1. Значення та види майнового страхування. 2. Страхувння майна юридичних осіб. 3. Страхування технічних ризиків. 4. Страхування майна сільськогосподарських підприємств. 5. Страхування транспортних засобів і вантажів... | |||
| 7864. | Страхування відповідальності | 117 KB | |
| Тема 9. Страхування відповідальності План Поняття страхування відповідальності та його види. Страхування цивільної відповідальності власників транспортних засобів та перевізників вантажів. Страхування відповідальності роботодавців.... | |||
| 7865. | Перестрахування та співстрахування | 142.5 KB | |
| Тема 10. Перестрахування та співстрахування План 1. Сутність, теоретичні основи та перспективи перестрахування в Україні 2. Методи перестрахування. 3. Форми проведення перестраху вальних операцій. 4. Співстрахування та механізм його застосування. Ре... | |||
| 7866. | Доходи, витрати і прибуток страховика | 91.5 KB | |
| Тема 11. Доходи, витрати і прибуток страховика План 1. Склад і економічний зміст доходів та витрат страховика. 2. Визначення прибутку страховика. 3. Оподаткування страхових компаній. Рекомендована література Основна: Додатк... | |||
| 7867. | Фінансова надійність страхової компанії | 99.5 KB | |
| Тема 12. Фінансова надійність страхової компанії План 1. Поняття фінансової надійності страховика та її значення. 2. Платоспроможність страховика, умови її забезпечення, оцінка. 3. Інвестиційна стратегія страхових компаній. 4. Превентивна діяльність... | |||
| 7869. | Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика | 19.2 KB | |
| Общие цели и задачи дисциплины психология и педагогика Повышение общей психолого-педагогической культуры, формирование целостного представления о психологических особенностях человека для обеспечения успешности профессиональной деятельности инженеро... | |||
| 7870. | Этапы развития психолого-педагогических наук | 19.66 KB | |
| Этапы развития психолого-педагогических наук План лекции: Древние цивилизации Эпоха средневековья Эпоха возрождения 18-21 век Развитие отечественной психологии и педагогики Древние цивилизации Первоначальные основы образования появились в странах др... | |||
| 7871. | Познавательные психические процессы | 36.62 KB | |
| Познавательные психические процессы План: Понятие опознавательных психических процессов Чувственные формы освоения действительности Рациональные формы освоения действительности Понятие познавательных психических процессов Психологи... | |||
Начну с небольшого предисловия. Несколько лет назадмы проводили исследование в крупной российской компании. Понимаю: «крупная компания» звучит весьма неконкретно. Что поделать, конфиденциальность. Но уверяю вас, это реальная и известная организация. Один из вице-президентов хотел проанализировать эффективность распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что 30% своего времени руководители тратят на совещания - планерки, оперативки, видео- и телефонные конференции.
После каждого совещания мы на условиях полной анонимности спрашивали участников, была ли встреча полезной для дальнейшей работы. И в 62% случаев ответ был отрицательным. Если верить менеджерам (а почему бы им не верить?), компания каждый день тратила впустую 18,6% рабочего времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря уже об упущенной выгоде.
Почему так получилось? Во-первых, в этой организации совещания в основном использовались, чтобы донести решения и указания высшего руководствадо следующих уровней управления. Такой формат уместнее было назвать «вещание» - без приставки «со». Короткое электронное письмо с проверкой прочтения, распоряжение в виде документа, трансляция видеообращения руководителя могли бы стать хорошей альтернативой вещаниям, где один говорит, а другие пассивно слушают. А чаще - лишь делают вид, что слушают.
Во-вторых, регулярные планерки и оперативки применялись как главный и по сути единственный метод постановки целей, распределения задач, контроля исполнения и решения проблем в подразделениях. Повестка планерок не была разделена с совещаниями по анализу и выработке решений. Совещания затягивались, а вопросы, важные для одних участников, часто не имели отношения к работе других (территориально распределенная организация). Эффективнее было бы разбить такие совещания на серию коротких встреч с моноповесткой. В каждой встрече могли бы участвовать только те, кто действительно нужен.
В-третьих, самим руководителям, включая топ-менеджеров, не хватало навыков подготовки и ведения совещаний. Например, типичный дефект планирования: в приглашении на совещание заявлена тема «Подготовка к зиме», но не указаны конкретные вопросы, на которые должно ответить совещание. По нашим наблюдениям, главным методом ведения диалога был вопросы ведущего: «Ну, кто что думает?», «Какие есть мнения?». А в записках по итогам встреч было много «заслушали», «обсудили», «принять к сведению», но мало конкретных решений.
Возможно, в вашей компании все обстоит иначе. И хорошо, если вы в этом уверены, а не толькопредполагаете, что подобных проблем нет.
Эта статья посвящена принципам и методам, которые руководители могут позаимствовать из арсенала профессиональных фасилитаторов - ведущих стратегических сессий, а также у компаний, всерьез занимающихся улучшением практики своих совещаний.
Фасилитация в переводе с английского означает «помогать, облегчать, содействовать». Это помощь группе коллег в процессе создания разделяемых хороших идей, договоренностей и решений.
Обратите внимание: разделяемых и хороших. Решение по итогам совещания становится разделяемым, когда участники внесли свой вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят «это наше решение», «мы это обсудили и договорились». Решение может быть и не разделяемым, когда значительная часть участников его не поддерживает. Второй критерий не менее важен - решение по содержанию должно быть хорошим, умным, оптимальным для бизнеса.
Давайте обсудим, как добиться результатов совещаний, совмещающих вовлеченность людей и эффективность для бизнеса.
Рисунок 1. Матрица вовлеченности в принятии решений
Часть 1. Принципы совещаний
Майкл Вилкинсон, один из лучших в мире профессиональных фасилитаторов, в своей книге «Секреты результативных совещаний» (The secrets of masterful meetings) приводит набор принципов или, как он их называет, прав участников совещания:Приглашение. У вас есть право знать о цели, процессе (повестке) и предполагаемом результате совещания не позднее, чем за 24 часа до его начала.
Своевременное начало .
Правильный состав участников . У всех участников, чье мнение важно в конкретном случае, есть право на то, чтобы их позиция была представлена - лично или представителями.
Необходимое информирование . Вся информация, существенная для принятия решения, должна быть представлена или легко доступна для участников совещания.
Базовые правила . У вас есть право иметь согласованные правила поведения на совещаниях и требовать, чтобы эти правила соблюдались.
Фокус . У вас есть право на то, чтобы совещание было сфокусировано на заявленной повестке. Отклонения, вопросы за рамками повестки должны быть маркированы ведущим: включаем в повестку этого совещания; включаем в повестку других совещаний; не будем обсуждать.
Возможность внести вклад . Вы имеете право заявить свою позицию прежде, чем будет принято окончательное решение.
Резюме . У вас есть право услышать резюме ведущего совещание в части принятых решений; действий, которые должны быть предприняты после совещания, включая сроки и ответственных; перечня вопросов, обсуждение которых было перенесено на другие совещания или отклонено.
Своевременное завершение .
Без последствий . У вас есть право реализовывать и отстаивать перечисленные права без негативных последствий для себя.
Другой удачный список принципов совещаний есть у руководителей компании СИБУР. Эти принципы в виде памятки есть в каждой переговорной:
- Мы приходим на совещание подготовленными :
- знакомимся с материалами совещания заранее;
- определяем цель, процесс и результат встречи;
- приносим материалы с собой.
- Мы бережем время коллег :
- начинаем и заканчиваем совещание вовремя;
- следим за временем, говорим по существу;
- контролируем эмоции, не перебиваем друг друга.
- Мы достигаем целей :
- концентрируемся на цели совещания;
- не отвлекаемся на гаджеты;
- фиксируем договоренности по ходу встречи.
- Мы отвечаем за результат ;
- подводим итоги в конце совещания;
- рассылаем итоги в течение двух дней;
- договоренности - закондля нас.
Второе дополнение - о согласовании протокола , если оно требуется. В конце совещания ведущий называет срок, отведенный на внесение правок в протокол. Если участники не могут согласовать правки за указанное время, назначается совещание по устранению разногласий. Если правки не внесены до истечения установленного срока - протокол становится обязательным для исполнения.
Однако ключевой момент заключается даже не в содержании самих принципов, а в том, чтобы о них договорились руководители. Иногда для этого полезно провести сессию. Затем нужно внедрить эти договоренности с помощью информирования, обучения, обратной связи и главное - примера со стороны высших руководителей компании.
Часть 2. Виды совещаний
Принципы совещаний в организации должны быть универсальными. Но совещания различаются по целям, результату и повестке. И эту разницу важно учитывать как при планировании, так и в процессе ведения. Например, в компании «Газпром нефть» выделяют следующие виды совещаний.Оперативные совещания
Их можно условно разделить на планерки и статус- встречи . Зачастую они объединяются в ходе одного оперативного совещания.
Результат планерки: договоренность о задачах, ответственных, сроках, необходимых ресурсах.
Возможная последовательность вопросов для планерки:
- Каков контекст - ситуация, цели, проблемы?
- Каковы задачи?
- Кто, что, когда сделает для решения задач?
Вопросы для статус-встречи:
- Что было запланировано?
- Каков статус - что сделано, что идет с отклонениями?
- Что будем делать с отклонениями?
- Каковы следующие шаги?
- Какие задачи я решил(а) за предыдущий период?
- Какие задачи я решу в будущем периоде (сегодня, на этой неделе)?
- Что мне мешает?
Совещания по выработке решений
Их также полезно разделить на несколько видов. Начнем с аналитического совещания .
Результат аналитического совещания: собрана и структурирована необходимая информация. Сформулированы и проверены причины, возможные последствия, гипотезы, барьеры, факторы успеха, дилеммы, выводы - в зависимости от целей конкретного анализа. Подготовлена база для обсуждения возможных решений.
Возможные вопросы на примере совещания по анализу проблемы:
- Каковы симптомы проблемы - как именно и насколько масштабно она проявляется? Каков размер отклонения от нормы?
- Каковы главные причины?
- Каковы актуальные и возможные последствия?
- Достаточно ли проблема серьезна, чтобы ее решать? Можно ли действовать как раньше?
- Каковы следующие шаги?
Результатом такого совещания должен стать проект решения.
Возможная повестка:
- Какие есть варианты решений?
- Каковы критерии выбора между этими вариантами?
- Как мы оцениваем варианты? Какой вариант (проект решения) самый оптимальный?
- Каковы следующие шаги?
Результат: оценка, утверждение, или корректировка предлагаемого проекта решения.
Возможная повестка:
- Какова наша цель / в чем суть проблемы?
- Каков проект решения?
- Какова наша оценка проекта решения?
- Каково наше решение - утверждаем, корректируем, отклоняем проект?
- Каковы следующие шаги?
Этот вид совещания также может совмещаться с другими видами. Важно чтобы любое совмещение форматов было запланированным, являлось подготовленным шагом, а не спонтанным отклонением от повестки. Комбинированное совещание топ-менеджмента, включающее в себя анализ, разработку, а иногда и принятие ключевых решений, это стратегическая сессия.
Информационные совещания
Минимальный результат: единое понимание ситуации участниками совещания.
Это именно тот вид встреч, которым злоупотребляла компания, упомянутая вначале статьи. Могут ли такие совещания быть полезными? Да, если их немного, и по сравнению с альтернативными методами информирования в конкретной ситуации достигается реальный выигрыш в оперативности, в глубине понимания вопроса и обратной связи от участников.
Примерная повестка информационного совещания:
- Каков контекст?
- В чем суть сообщения?
- Какие действия нужны от собравшихся?
- Вопросы собравшихся и ответы на них.
Часть 3. Методы ведения и роль ведущего
В своей книге «Руководствофасилитатора» другой замечательный мастер фасилитации Сэм Кейнер приводит основной принцип ведения дискуссий - сочетание дивергенции или расхождения и конвергенции или сведения .
Рисунок 2. Расхождение и сведение
Например, вы - ведущий совещания. Вам необходимо ответить на вопрос: как воздействовать на сотрудников компании, не использующих средства индивидуальной защиты на производстве - каски, очки, перчатки. Допустим, первый ответ, приходящий в голову участникам совещания, «объявить выговор», «лишить премии» или «уволить». Таково устоявшееся отношение к этому вопросу в некоторых компаниях.
Но мы знаем, что людей наказывают, а они по-прежнему продолжают нарушать, когда думают, что их никто не видит. Поэтому вы спрашиваете аудиторию: «А что еще мы можем сделать, чтобы люди соблюдали правила?» Ответы на этот вопрос будут более разнообразными. Возникает естественный дискомфорт: вроде мы знали, как и что делать, и даже делали это; с другой стороны, почему это не помогает? Но теперь мы ставим привычные взгляды под сомнение. Однако такой дискомфорт полезен и необходим. Не разойдясь во мнениях, не поспорив по существу вопроса, участники рискуют выйти с совещания с теми же идеями, с которыми пришли.
Допустим, ведущий совещания преуспел с расхождением и получил разнообразные мнения. Теперь задача в том, чтобы помочь группе сгруппировать эти мнения, оценить их и выбрать самые продуктивные для дальнейшей проработки. Без правильно организованного сведения участники так и останутся в состоянии раздрая.
Вторая полезная модель - этапы принятия решения - дает возможность осознанно выбирать различные методы управления дискуссией в соответствии с конкретным этапом групповой работы.
Рисунок 3. Этапы принятия решения
Эти этапы могут показаться очевидными. Вместе с тем я часто наблюдаю две ошибки руководителей, ведущих совещания. Первая из них - излишняя поспешность. Времени всегда не хватает, и нам хочется как можно быстрее прыгнуть на этап «Принятие решения». Поэтому мы делаем предыдущие четыре шага поспешно и некачественно. От этого страдает и вовлеченность участников, и качество самого решения.
Обратная ошибка - увязнуть в промежуточных этапах, продолжать ходить по кругу, не принимая решение, хотя все разумные варианты уже проработаны и оценены. Чтобы избежать этих и других ошибок, ведущему нужно переходить к следующему этапу после того, как завершен предыдущий, и использовать правильные методы работы с группой:
I. Проинформировать - можно разослать материалы заранее, сделать устный обзор или презентацию, обменяться мнениями в формате ответа участников на четко поставленный вопрос о ситуации.
II. Для совместного анализа полезны шаблоны, позволяющие увидеть взаимосвязи между элементами ситуации*.
Например, в случае проблемы:
Шаблон 1
А в случае целей и стратегий**:
Шаблон 2
Каждый элемент шаблона может быть наполнен в свободной дискуссии или с помощью других методов сбора мнений с последующим сведением. После того как шаблон заполнен, можно переходить к обсуждению вариантов решения. В случае с проблемами решения могут относиться как к устранению причин, так и к снижению последствий. А в случае с целями и стратегиями обсуждаются инициативы для устранения барьеров и включения факторов успеха.
III. Создать варианты решения - можно провести классический мозговой штурм, когда каждый высказывается по очереди, все идеи записываются без критики и затем группируются. А иногда лучше собрать индивидуальные предложения участников, записанные ими на отдельных стикерах, и затем сгруппировать похожие предложения.
IV. Для оценки вариантов решения можно использовать матрицу Cost- Effect или более развернутый набор согласованных критериев оценки. Каждому решению присваивается балл от 0 до 10 по каждому из критериев.
Рисунок 4. Матрица Cost-Effect
V. Принятие решения - самый сложный этап для многих ведущих совещаний На прошлых этапах вклад участников совещания очевиден. Но выбор итогового решения, как правило, является ответственностью руководителя. Зачастую полезно выносить этот этап за рамки совещания, используя результаты дискуссии как «проектрешения». При этом важно, чтобы метод принятия итогового решения был заранее анонсирован, очевиден участникам совещания. Вот некоторые из методов:
1. Решение руководителя.
2. Руководитель делегирует принятие решения другому участнику, как правило, сохраняя за собой право вето.
3. Голосование простым большинством.
4. Голосование супербольшинством (две трети участников).
5. Консенсус. Это самый сложный и затратный по времени метод принятия решений. И в то же время именно он обеспечивает наибольшую вовлеченность участников. Вначале люди определяют свое мнение по проекту решения - голосуют, выбирая одну из оценок:
- Полностью поддерживаю.
- Скорее поддерживаю.
- Могу с этим жить.
- Есть возражения.
- Категорически против.
VI. Этап детальной проработки планов в большинстве случаев стоит выносить за рамки совещания, ограничиваясь назначением ответственного. Ответственный называет срок, в который план будет разработан и предложен к рассмотрению.
Использование подходящих методов фасилитации не только повышает вовлеченность участников совещания, но и помогает обсуждать вопросы с высоким качеством, а значит - принимать хорошие решения. Как правило, дискуссия с использованием подобных методов проходит быстрее, чем неструктурированное обсуждение.
Подведем итоги разговора о методах и обозначим основные обязанности ведущего :
- Вначале совещания - делает обзор цели, повестки и ожидаемого результата встречи.
- Обеспечивает соблюдение участниками согласованных принципов и правил совещаний.
- Управляет процессом, осознанно предлагая участникам тот или иной метод обсуждения.
- Управляет отклонениями от повестки.
- Подводит итоги, резюмирует.
- Создает протокол или поручает это секретарю - другому участнику совещания.
Часть 4. Стратегические сессии
Ведение стратегического совещания (сессии) - трудная работа. Первые лица нередко обращаются к нам за помощью в этом вопросе. Чем может помочь внешний фасилитатор, ведущий - профессионал?- Избавит руководителя от конфликта между ролью ведущего (организатора процесса) и содержательного участника дискуссии.
- Разработает хорошо продуманный сценарий дискуссии, проведет с участниками предварительный брифинг по сценарию, поможет сформулировать задания для подготовки к сессии.
- Если в команде присутствуют сильные личности, активно продвигающие свое мнение, внешний ведущий может помочь в управлении динамикой, в интеграции конфликтов и противоречий между членами команды. Это легче сделать, имея независимую, не ангажированную позицию.
- Опытный фасилитатор имеет опыт ведения сессий в различных индустриях и сможет бросить вызов устоявшимся мнениям группы, поможет сгенерировать новые идеи.
- Что вы хотите знать о предстоящей сессии?
- Какова ваша методология ведения?
- Что вы будете делать, если столкнетесь с такими-то проблемами (перечислить)?
- Как вы видите сценарий, логику сессии (крупными мазками)?
- Где вы уже вели подобные сессии, что о вас там расскажут?
Если вы решили вести стратегическую сессию самостоятельно, главное - разделить по времени роли ведущего и содержательного участника обсуждения. В роли ведущего - управляйте дискуссией с помощью вопросов и заданий и воздерживайтесь от продвижения своей позиции. Высказывать свои предложения вы можете после того, как высказались все остальные. Этот момент полезно проговаривать вслух: «Я сейчас выскажусь как участник дискуссии, а не как ведущий».
Заключение
К сожалению, в работе с компанией, пример которой я привел в начале статьи, существенного прогресса не случилось. Руководители посмотрели выводы исследования. Кто-то ужасался суммам потерь. Другие лишь разводили руками: «Да, все верно, но что поделаешь, тут многолетние традиции, их так сразу не изменишь». В результате компания решила… издать регламент по проведению совещаний. На этом улучшения закончились.К счастью, я знаю больше других, продуктивных примеров, когда первые лица обращали очень серьезное внимание на улучшение процесса и результатов внутренних дискуссий в своих компаниях. Помимо повышения вовлеченности людей и качества проработки решений, это изменение почти всегда становилось одним из серьезных факторов развития корпоративной культуры всей организации.
*Сначала
в режиме сбора различных мнений, а затем
- их сведения.
**Адаптированная
модель
Drivers
Майкла Вилкинсона
Методом, который помогает выявить истину через сопоставление различных взглядов, найти правильное решение проблемы, дискуссия (иногда дискуссию считают формой коллективного обсуждения проблем). Психологи рассматривают дискуссию как обсуждение каких-то вопросов с людьми, которые реально или мнимо участвуют в процессе обдумывания . Во время такого обсуждения выявляются различные позиции, а эмоционально-интеллектуальный толчок пробуждает желание активно мыслить. Во многом определяет эффективность дискуссии отбор темы для обсуждения. Конечно, лучше формулировать ее затруднительно. Если тема дискуссии слишком сложной, целесообразно сделать небольшое вступление, чтобы участникам было легче определиться относительно основных понятий. Как правило, для такого вступления отводится 15-20 минут, для выступления - 3-5 минут.
Есть определенные требования к поведению участников дискуссии. Во-первых, они должны подготовиться к обсуждению темы и проявить готовность изложить свою позицию. Во-вторых, каждый должен внимательно слушать других и слышать, о чем они говорят. В-третьих, всем желательно вести себя в соответствии с общепринятыми этическими нормами поведения. Не следует превращать дискуссию в спор, нельзя перебивать того, кто выступает, делать замечания по поводу личностных качеств участников.
При обсуждении нередко рождается много разных мнений, иногда полярных (от крайне левых до крайне правых). И тогда участники начинают тяготеть к тем людям, мнение которых для них близки. При этом возникают определенные группы, чаще всего так называемые "меньшинство" и "большинство". Иногда считается, что истина принадлежит "большинства", а "меньшинство" воспринимается как дестабилизирующий фактор. Однако прогрессивная мысль часто принадлежит именно "меньшинства", и именно "меньшинство" стимулирует
"большинство" посмотреть на проблему под другим углом зрения, вызывает творческую активность у присутствующих.
Готовя и проводя дискуссию, надо учитывать определенные этические и психологические требования к ней. Если участники дискуссии будут единую мотивацию, то стремиться найти ответы на вопросы, которые их волнуют. Если они не будут хорошо информированы о предмете обсуждения, то не будут тратить время на дискуссии с поводу "белых пятен". В то же время, если информацию по вопросу они будут иметь исчерпывающую, то дискуссия не имеет смысла. Чем острее интерес, тем большую пользу всем принесет обсуждения. Если дискуссия будет происходить в атмосфере доброжелательности и уважения, то участники разойдутся с чувством удовлетворения от проделанной работы.
Для того чтобы дискуссия была полезной и способствовала эффективному рассмотрению затронутой проблемы, следует придерживаться определенных правил:
Не провоцировать у оппонента состояние аффекта, гнева, раздражения, чтобы ослабить его позицию или спровоцировать к логических ошибок;
Не унижать достоинства оппонента, проявлять уважение к нему;
Не отвлекать от предмета обсуждения;
Не допускать обвинений в адрес оппонента;
Не использовать психологическое тиснение на оппонента;
Не использовать "нет", особенно, когда оппонент говорит "да";
Не радоваться открыто по поводу поражения оппонента.
О результативности дискуссии можно говорить тогда, когда участники сформировали определенное мнение по обсуждаемому вопросу или подтвердили те взгляды, которые имели до начала коллективного обсуждения. Если под влиянием дискуссии в части участников изменились установки, то это означает, что подействовал "эффект убеждения". Он будет даже тогда, когда у некоторых зародились только определенные сомнения в правильности своих взглядов. "Нулевой эффект" дискуссии бывает тогда, когда взгляды, мнения большинства людей не изменились. Конечно, это может быть следствием пассивного отношения к дискуссии и из-за отсутствия подготовки к ней. Если во время дискуссии в некоторых сформируются взгляды, противоположные тем, которые хотели сформировать ее организаторы, то это означает "эффект бумеранга", то есть отрицательный результат дискуссии.
Иногда обсуждение проблемы превращается из дискуссии на спор и менеджерам приходится принимать в ней участие. При этом возникает коммуникативный конфликт. Спор - это столкновение различных мнений, во время которого каждая из сторон отстаивает только свою позицию. Участники вступают в спор для достижения трех целей: оправдание своих мыслей, опровержения мнений оппонента и получения дополнительной информации. По поставленной целью споры рассматриваются как средство поиска истины или убеждения другой стороны; есть споры ради победы или умение приводить доказательства; даже бывают споры ради самого спора или споры как игра . Различия в споре могут иметь глубокие корни, и если они противоположны у тех людей, спорящих, то спор превращается в бессмысленные и бесцельные выпады.
Всегда следует вступать в спор, особенно когда она открылась навязывают? Если да, то целесообразнее уклониться от нее, а если нельзя этого сделать, тогда следует обращаться "как на войне" - то есть принять участие и разоблачить нечестные или ложные улики, используя логические приемы. Нельзя навешивать ярлыки на участников спора. Считают, что уважение к чужим убеждениям - это не только признак уважения к другой личности, но и признак развитого ума. Конечно, существенными элементами культуры спора является умение слушать и говорить, соблюдая этические нормы и правила. Философ М. Монтень считал, что выражать раздражение при обсуждении проблемы, пагубно не только для ума, но и для совести человека. А образы во время спора следует запрещать и наказывать. В Древней Индии, например, существовали специальные процедуры, с помощью которых устанавливали, имеет ли человек моральные качества и умения, необходимые для того, чтобы вести честную и познавательно ориентированную спор. Только при наличии таких качеств и умений человеку доверяли управлять другими.
Эффективным методом, который используют опытные менеджеры для поиска выхода из проблемных ситуаций, является "мозговой штурм" (брейнсторминг). Это метод организации и повышения эффективности совместной, творческой деятельности небольшой группы людей, рассчитанной на повышение качества и производительности, особенно при решении сложных, творческих задач, которые недоступны разуму и усилиям одного человека . Метод был предложен еще в 40-х годах прошлого века американским психологом А. Осборном, а теперь он стал общеизвестным и пользуется большой популярностью. Есть определенные особенности общения с использованием этого метода: свободное высказывание любых идей; чем больше идей, тем лучше; недопустимость критики высказанных идей; обмен мнениями и их сочетания.
Организуя брейнсторминг, менеджеру следует исходить из того, что только уважительное отношение друг к другу способствует раскрытию человека и способности генерировать новые идеи. В процессе обсуждения его участники должны работать "как один мозг", целенаправленный на генерирование новых идей. Высказанные идеи пересматриваются и отбирается лучшая, самая правильная или эффективная. Каждый участник сосредоточивает свое внимание на поиске новых подходов, а не на критике высказанных другими мыслей. А затем все участники могут спокойно выражать свои мысли, зная, что их назовут смешными или неуместными.
Процесс "мозгового штурма" предусматривает две стадии: на первой вносится как можно больше идей или решений проблемы, второй анализируются идеи и отбираются лучшие и наиболее подходящие для дальнейшей обработки. Участие в общении с использованием этого метода очень меняет людей, значительно повышает их интеллектуальный потенциал. Примером "мозгового штурма" является игра "Что? Где? Когда?". Когда у участников игры спросили, почему они более 25 лет участвуют в игре, они ответили, что уже не могут обойтись без такой интеллектуальной зарядки и что это необходимо для развития их интеллекта.
Для того чтобы такое общение было эффективным, целесообразно рассматривать только одну проблему. По количеству участников оптимальной будет группа от 7 до 13 человек. Важно разместить участников по кругу, чтобы они хорошо видели друг друга и были равноправными. Психологический барьер в такой группе исчезает быстрее, если состав участников более или менее однородной. Необходимо также ограничить время обсуждения (в пределах от 15 минут до 1:00), ибо дефицит времени стимулирует деятельность мозга .
"Мозговой штурм" как метод обсуждения используется для выявления "узких" мест или поиска перспективы. Им охотно пользуются менеджеры с мировым именем. Об этом писал, в частности, Ли Якокка, который широко этот метод применил, решая вопрос реорганизации фирмы "Крайслер" . Недостатком этого метода является то, что он позволяет найти творческие идеи в общем виде, но не дает подробной разработки их.
Для поиска идей также используют объединение представителей различных сфер деятельности в группы постановки - принятие решений (так называемая синектика) . Метод разработан В. Гордоном. В синектический группах каждый член группы, во-первых, воспринимает обсуждения как соревнования и, во-вторых, вносит ранее продуманную идею в собственной интерпретации. Такие группы работают в длительном режиме и дают возможность рассмотреть проблему со всех ее возможных сторон. Эффективность метода была доказана при разработке решений по особо сложных проблем.
Есть еще морфологический метод, предложенный Франком Цвики, который позволяет рассмотреть все возможные альтернативные варианты, методы прогнозирования (среди них: сценарный метод и метод Дельфа), с помощью которых определяют, как различные факторы - политические, технические, социальные и др. - Могут повлиять на деятельность организации. Так, сценарный метод предусматривает квалифицированное и научно обоснованное стремление составить прогноз по заложенным в нем определенной степенью достоверности применением методов экстраполяции, что оправдали себя. Метод Дельфа несколько напоминает "суд старейшин", то есть предполагает стремление объединить мнению экспертов по той или иной проблемы. Также широко известен метод использования таблиц "затраты - выпуск", разработанный В. Леонтьевым, который помогает выявить взаимосвязи между отдельными частями целого .
Эти и другие методы общения позволяют генерировать идеи, обогащать творческую деятельность организации, а менеджеру оперативно внедрять новшества.
