Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об одном из самых эффективных инструментов управления временем – матрице Эйзенхауэра.

Сегодня вы узнаете:

• Что такое матрица Эйзенхауэра;
• Как можно применять матрицу в повседневной жизни (с примерами);
• Какие приемы помогут сэкономить время.

«Долог день до вечера, коли делать нечего» – гласит народная мудрость. Совсем другие афоризмы рождаются у занятых людей, которые бегут наперегонки со временем: «Как бы к суткам прибавить двадцать пятый час?».

В условиях многозадачности перед каждым деловым человеком рано или поздно встает вопрос о грамотном распределении временных ресурсов. Стартовые условия равны для каждого жителя на планете – час включает в себя шестьдесят минут абсолютно для всех. Но то, насколько эффективно люди организуют свое время, во многом определяет разницу между успешным человеком и вечным неудачником.

Матрица Эйзенхауэра как метод организации времени

Управление временем, или – это сознательный контроль над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, с целью увеличения их эффективности и продуктивности работы.

Матрица Эйзенхауэра – один из популярных инструментов управления временем, который используется для расстановки приоритетов в деловой сфере и личных задачах. В его основе лежит принцип распределения всех дел по четырем категориям, в зависимости от степени их важности и срочности. Матрицу удобнее всего использовать при краткосрочном и среднесрочном планировании.

Этот подход придумал Дуайт Дэвид Эйзенхауэр, генерал армии в годы Второй мировой войны, а впоследствии – тридцать четвертый президент Соединенных Штатов. Политик всегда восхищал окружающих своим умением все успевать.

Когда-то американец тщетно искал какой-нибудь действенный способ управлять временем и, не найдя его среди существующих, разработал его самостоятельно. Матрица времени до сих пор поражает своей простотой и гениальностью, и миллионы людей во всем мире используют ее для планирования.

Визуально матрица приоритетов поделена на четыре квадранта, куда вписываются дела по категориям: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные.

Пользователю матрицы предлагается вписать все свои запланированные дела в эти квадранты. Самая большая работа происходит как раз тогда, когда человек делает выбор между этими полями, решая, таким образом, какие дела надо сделать в первую очередь, а какие – во вторую.

Характеристика квадрантов

Квадрант А: важные и срочные

В это поле должны записываться дела, которые относятся к приоритетным сферам жизни человека и не терпят отлагательства. Эти сферы – обычно семья, карьера (для студентов – учеба), здоровье и безопасность.

Эти дела соответствуют следующим утверждениям:

1. Невыполнение этого пункта в ближайшее время значительно отдалит вас от одной из долгосрочных целей вашей жизни.

Пример. В ближайшем будущем вы рассчитываете на повышение. Руководитель просит вас как можно быстрее сдать отчет о проделанной работе. Это важно? Да, так как вы не хотите упустить шанс на карьерный рост. Это срочно? Да, так как сейчас самое время показать свою исполнительность.

1. Несвоевременное обращение за медицинской помощью может иметь тяжелые последствия.

Пример. У вас разболелся зуб. Важно? Все, что связано со здоровьем – всегда важно. Срочно? Вы рискуете потерять зуб и на обезболивающих лекарствах долго не протянете.

Квадрант В: важные и несрочные

У преуспевающих людей большинство дел лежит именно в этом квадранте. Это повседневные занятия, которые неизменно служат делу достижения главных целей во всех сферах жизни. Они все важны, но спешка отсутствует, как в случае с квадрантом А.

Успешный человек не доводит свои важные дела до состояния аврала, а выполняет их постепенно. У него чаще всего есть время обдуманно принимать решения, по кирпичику выстраивая здание своего будущего.

В эту зону вписывают все повседневные дела, напрямую касающиеся приоритетных сфер жизни: работы, семьи, саморазвития, здоровья.

Для них действует единый критерий:

• Выполнить задачу нужно обязательно, но ее можно ненадолго отложить, если появится что-то важное и срочное.

Пример. Вы программист и должны сдать написанную вами программу до понедельника. Сегодня только четверг, у вас уже все готово, но вы решили отложить сдачу своей работы до пятницы, чтобы все еще раз тщательно проверить.

Дела из квадранта В при недостатке к ним внимания могут перекочевать в квадрант А. Ваша цель – не допустить этого. Бывает так, что важное дело появляется внезапно, по независящим от вас причинам. Но зачастую мы сами доводим дела до такого состояния, игнорируя профилактические осмотры у врача и откладывая выполнение важных задач вплоть до дедлайна.

Квадрант С: Неважные и срочные

Эти дела лежат в некотором отдалении от ваших основных приоритетов, но их выполнение делает вашу жизнь комфортнее и может со временем сослужить вам хорошую службу.

В этой области лежат встречи и разговоры, на которые вы идете из вежливости или по необходимости, в том числе дни рождения не очень близких людей, внезапно появившиеся домашние дела, некоторые задачи по работе.

Дела этого квадранта имеют такие характеристики:

1. Быстрое выполнение этой задачи поможет .

Пример. Вы планировали купить кондиционер и узнали о распродаже, которая будет проходить только один день. Важно? Не особенно. Мир не рухнет, если вы не купите кондиционер дешевле, чем планировали. Срочно? Да, распродажа действует один день. Приятный бонус: срочная покупка позволит немного сберечь бюджет семьи.

1. Опосредованно выполнение этих дел может принести пользу основным целям, хотя это не гарантировано.

Пример. Вы журналист. Вас приглашают на банкет, куда может приехать редактор интересующей вас газеты. Важно? Не особенно, все слишком неопределенно. Срочно? Да, потому что банкет не будет длиться вечно, нужно принять решение – либо ехать, либо нет.

Вполне вероятно, вы найдете кому перепоручить дело из этого квадранта. Какое-то неважное срочное дело за вас может сделать супруга, знакомый, коллега, подчиненный.

Квадрант D: Неважные и несрочные

Все дела этого квадранта можно условно разделить на собственно дела и развлечения. К делам относятся задачи, выполнение которых гарантирует ваш комфорт, делает вас и вашу жизнь более красивой (например, уход за своим внешним видом), но при этом дело может подождать какое-то время.

Для женщины это может быть визит к мастеру маникюра, для мужчины – мытье машины. Разумеется, эти дела важны сами по себе, но не по отношению к вашим главным сферам жизни.

Ко второй группе относится приятное времяпрепровождение. Обычно считается, что от этих дел нет никакой пользы, их называют «пожирателями времени», представляют их как дела, которые люди делают хотя лучше бы не делали, а избавиться от них – похвальная цель.

Так категорично можно говорить только о вредных привычках вроде курения и систематического употребления крепкого алкоголя. Такие примеры дел, как общение в социальных сетях, просмотр легких фильмов, тусовки в клубах, увлечение компьютерными играми – все это имеет право быть и необходимо человеку, если это его расслабляет и доставляет ему удовольствие.

Во-первых, человек не робот, ему нужно делать что-то просто так, для души.

Во-вторых, неважные и несрочные дела способны приносить пользу. Многие компьютерные игры развивают мышление, общение в соцсетях учит выражать мысли, танцы в клубах помогают размяться. Кроме того, давно известно, что смена деятельности – это лучший отдых.

Главное условие по этому квадранту – не позволить ему завладеть большей частью вашего времени и оставить без внимания основные дела, двигающие вас вперед по жизни.

Как применить матрицу Эйзенхауэра на практике

Итак, после обзора теоретической части можно испытать действие матрицы на себе.

1. Вечером накануне вашего первого экспериментального дня разверните ежедневник на соответствующей дате и расчертите разворот на четыре поля. Подпишите их, как показано в матрице. При отсутствии ежедневника можно взять обычный лист. Если вы всегда носите с собой планшет или ноутбук, можно создать матрицу в Excel.
2. На отдельном листе выпишите в столбик все дела, которыми предполагаете заниматься завтра (когда вы приобретете навык быстрого распределения всех дел в матрице, этот пункт вам больше не понадобится).
3. Читайте дела по одному и каждое переписывайте в подходящий квадрант матрицы. Для этого вам нужно ответить всего на два вопроса: важно ли это? Срочно ли это?

1. В случае с бумажным вариантом оставьте свободное место в каждом поле – завтра вы вспомните о других делах и добавите их.
2. Выделяйте маркером (цветом) уже выполненные дела.
3. В конце дня перенесите невыполненные дела на следующий день (обязательно перепишите их на новый разворот ежедневника или скопируйте в новой вкладке Excel – иначе они «затеряются»).
4. Не откажите себе в удовольствии в конце дня просмотреть все «цветные» части вашей матрицы, то есть все завершенные дела. Вы почувствуете удовлетворение делового человека, чей день был прожит не зря.

Пример заполненной матрицы Эйзенхауэра

С нашим примером поступим так, как мы посоветовали в предыдущем параграфе – сначала выпишем подряд все дела, а затем распределим в матрице. В примере от первого лица будет размышлять профессиональный массажист.

Вот его список задач на день (с комментарием, чтобы позволить читателю осознать степень важности и срочности):

• Сегодня 4 массажа: в 9 ч., в 11 ч., в 15 ч., в 20 ч. (в перерывах займусь остальными делами);
• Зайти в бухгалтерию (по договору за массаж должен получать 60% от стоимости, а по факту получаю только 50 % – разобраться почему);
• Купить корм для кота (хорошо, что посмотрел – осталось всего на одно кормление);
• Навестить друга в больнице (друг близкий, вчера сломал руку, привезти ему что-нибудь вкусненькое);
• Заехать в банк, внести платеж за ипотеку (сегодня последний день, когда можно оплатить без пени);
• Заехать к знакомым за палаткой (сегодня вторник, семейный поход планируем на субботу);
• Сходить в бассейн (чем чаще хожу, тем лучше);
• Купить продуктов (в холодильнике кое-что еще есть, пару дней продержимся);
• Ответить на сообщения в вотсапе и вконтакте (просто разговоры);
• Позаниматься английским хотя бы 20 минут (среди клиентов много иностранцев, надо бы язык подтянуть);
• Купить новую прокладку для крана (с крана пока только капает, но он на грани);
• Съездить на прием к окулисту (каждый год на всякий случай прохожу осмотр);
• Подстричься (вид еще опрятный, но лучше не затягивать);
• Скинуть коллеге книгу об упражнениях для мышц спины (пообещал, что как буду за компьютером, сразу же отправлю).

	СРОЧНО	НЕ СРОЧНО
ВАЖНО	Сегодня 4 массажа: в 9 ч., в 11 ч., в 15 ч., в 20 ч. Навестить друга в больнице	Заехать к знакомым за палаткой (семейный поход) Съездить на прием к окулисту Зайти в бухгалтерию Позаниматься английским
НЕ ВАЖНО	Заехать в банк, внести платеж за ипотеку Купить корм для кота Купить новую прокладку для крана Отправить книгу коллеге	Подстричься Купить продуктов Сходить в бассейн Ответить на сообщения в вотсапе и вконтакте

Помните: одно и то же дело для разных людей может обитать в разных квадрантах матрицы. Например, для кого-то позаниматься своим хобби может относиться как к важным, так и к неважным делам. Вы и только вы можете распределить ваши дела так, как видите свои жизненные приоритеты.

При каких условиях вам будет полезна матрица Эйзенхауэра

Некоторые скептики считают, что матрица Эйзенхауэра подходит только руководителям, тогда как простой служащий, рабочий или домохозяйка не смогут использовать ее на практике (что неверно – матрица универсальна, это мы доказали, взяв в качестве примера дела массажиста, а не бизнесмена).

В действительности же вопрос стоит не о возможности или невозможности использования матрицы, а в целесообразности ее применения.

Систему Эйзенхауэра используют для планирования на каждый день. То есть речь идет не о долгосрочных планах (построить дом, съездить в отпуск, окончить университет), а о текущих задачах.

С одной стороны, если ежедневных задач у человека так мало, что его память с легкостью справляется с ними – применять таблицу ни к чему. Например, все планы работника на день состоят в том, чтобы отсидеть на работе свои восемь часов, а вечером попить пива с друзьями. Эта таблица не для таких людей.

С другой стороны, если человек имеет цели по всем аспектам своей жизни – в работе, учебе, саморазвитии, семье, хобби, если он стремится быть хозяином своего времени, а не плыть по его течению– у такого человека всегда много ежедневных задач. И так как он не хочет упустить их из виду – эта матрица для него.

Матрица Эйзенхауэра – никакая не панацея от вечной нехватки времени. Это скорее учебное мини-пособие по расстановке приоритетов.

Не удивляйтесь, если поначалу вам будет непросто распределять дела по квадрантам. В тот момент, когда вы задумываетесь и делаете это, вы учитесь. А обучение чему-то ценному всегда сопряжено с определенными усилиями.

Не отчаивайтесь – проработав с таблицей несколько дней подряд, вы приобретете навык, который перейдет в умение. Впоследствии расстановка приоритетов дойдет до автоматизма.

Итак, подведем итог.

Матрица Эйзенхауэра создана для таких как вы, если:

• Вам постоянно приходится делать выбор, за какую задачу взяться в первую очередь;
• Вы готовы лучше познакомиться с самим собой, готовы честно отвечать на вопросы вроде «а что для меня по-настоящему важно?»;
• Вы хотите успевать как можно больше – определенно больше, чем успеваете сейчас;
• Вы готовы бороться с таким своим качеством, как прокрастинация – хроническим откладыванием дел «на потом».

Возможно, вы и так неплохо управляете своим временем

Прочитайте утверждения ниже и спросите себя, справедливы ли они для вас. Если подавляющее большинство пунктов вам не подходит, вам желательно освоить методики тайм-менеджмента.

• У вас всегда имеется четкий список дел на день;
• Вы своевременно отвечаете на деловые письма;
• Вы не берете работу домой и почти никогда не задерживаетесь после окончания рабочего дня;
• Вы не позволяете телефонным звонкам, визитам посетителей и социальным сетям существенно отвлекать вас от основных задач;
• Вы не выполняете работу за своих подчиненных, потому что не думаете, что только вы можете сделать ее по-настоящему хорошо;
• В конце дня вы чувствуете себя почти таким же бодрым, как в его начале.

Если все предыдущие пункты представляются вам логичными, то последний может вызвать недоверчивую улыбку: «Да вы шутите! Выжатый лимон чувствует себя бодрее, чем я в конце рабочего дня». Тем не менее существует большое количество людей, которые не только не устают, но и чувствуют прилив сил. И здесь нет никакого секрета.

Мы устаем не от количества проделанной работы, а от бестолковых, неупорядоченных действий, бессмысленных метаний и ощущения беспомощности в условиях хронического цейтнота.

Разумеется, иногда мы не можем все предусмотреть. И наш стройный план может пошатнуться из-за внезапно отключившейся оргтехники, опоздавшего клиента или сотрудника-прогульщика. Пока оставьте это в стороне.

Первое, над чем стоит работать – как не быть источником хаоса для себя самого, а затем можно задуматься о влиянии внешних непредвиденных обстоятельств.

1. Очищайте рабочий стол от документов, с которыми уже не работаете. Если они нужны не очень часто – убирайте в шкаф. Не нужны вообще – отправляйте в корзину. В ворохе бумаг можно с трудом найти тот самый лист, на поиски которого вы потратите долгие минуты, раздражаясь от бесплодных усилий. Обратите внимание, что столы успешных бизнесменов выглядят так, будто за ними никто не работает: большая часть их поверхности ничем не занята.
2. Заведите себе ежедневник и не расставайтесь с ним. Помнить все невозможно, и деловые люди давно поняли необходимость все записывать – даты встреч, дела, вопросы для размышления. Мобильные телефоны и ноутбуки с их календарями используются часто, но бумажный ежедневник не устареет никогда – хотя бы потому, что он не сможет поломаться или разрядиться.
3. Планируйте самое важное на время пика вашей суточной активности . Мы все – человеческие существа, и даже самых крепких представителей нашего вида одолевает сон. Сопротивляться своим биоритмам – пустая трата времени, вы все равно проиграете. То, что вы сделаете днем за час, вечером при накопившейся усталости отнимет у вас в два раза больше времени. Поэтому не откладывайте срочный отчет на поздний вечер, не затевайте важных разговоров перед сном – от такого подхода пострадаете и вы, и .
4. Не перегружайте себя . Дело не только в том, что ваша продуктивность снизится. При беспощадном ритме вы обязательно «перегорите», и ваш организм без вашего согласия устроит себе отдых, отправив вас на больничную койку. Вот здесь вы и потеряете все ваше сэкономленное время.

Относитесь к себе, как к породистой лошади – это, конечно, сильное животное, но кто из владельцев рискнул бы загонять ее бешеной скачкой?

1. Не «мусольте» проекты и дела . Помните известную фразу про то, что лучшее – враг хорошего? Вам кажется, что чем больше вы проверяете свой проект, тем лучше он становится? Здесь очень важно не «передержать» дело, иначе вы рискуете почувствовать хроническую усталость от невозможности достичь идеала. Не рвитесь к идеалу – эти действия растащат ваше время.
2. Не стремитесь отлично разбираться во всем . На то, чтобы стать специалистом в какой-либо области, уходят годы. Лучше выделяться чем-то одним, чем быть средним во всем. Об этом рассказывает фильм «11 друзей Оушена». Важно иметь такую команду, где каждый в чем-то хорош, тогда вы сможете без труда делегировать дела.

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрицаЭйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — онпомогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

1. срочные и важные;
2. важные, но не срочные;
3. срочные, но не важные;
4. не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

• Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

• Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

• Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

• Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Например:

Красный = срочно.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, ав избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

• Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
• Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

1. Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
2. В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
3. Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
4. Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.

Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных.

Этот инструмент управления аналогичен статистическому методу, который называется «анализ важнейших компонент» им применяется при анализе многовариантных данных. Этот инструмент используется реже описанных ранее шести новых инструментов контроля качества. Его применяют, в основном, когда возникает необходимость представить численных данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Использование этого инструмента требует статистических знаний. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, часто этот инструмент управления называют «анализ матричных данных».

5. Международные и российские стандарты по управлению качеством и их взаимосвязи с TQM

Организационно-технической основой комплексных систем обеспечения качества, как следует из анализа литературных источников, передового отечественного и зарубежного опыта, является комплекс стандартов, регламентирующих содержание и порядок реализации функций качества. С целью выработки единообразного подхода к решению вопросов по качеству технический комитет ИСО (ТК 176 "Общее руководство качеством и обеспечение качества") счел целесообразным отразить обобщенный национальный опыт стран в этой области в стандартах (международные стандарты по качеству ИСО серии 9000 были впервые опубликованы в 1987 г.). Анализ отношений между поставщиком и потребителем, по сути дела, и явился главной первопричиной нового подхода к качеству (рис. 6).

В стандартах ИСО серии 9000 центральное внимание перенесено с качества продукции на качество труда и основных средств предприятий. Оценка качества объекта должна охватывать все стадии жизненного цикла ("принцип петли качества"). В стандарте ИСО 8402 термин "обеспечение качества" определяется следующим образом: "Обеспечение качества - совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания уверенности в том, что продукция или услуга удовлетворяет определенным требованиям к качеству". Исходя из этого определения, комплексную систему обеспечения качества можно охарактеризовать как совокупность оргструктуры, методик, процессов, ресурсов, систематически проводимых мероприятий, необходимых для того, чтобы продукция и услуги удовлетворяли определенным требованиям к качеству.

Комплекс стандартов ИСО серии 9000 состоит из 6 основных документов (рис. 7). На рис. 7 видно, что могут быть различные модели обеспечения качества, на соответствие которым проводится проверка и оценка комплексной системы данной фирмы (по определению ИСО они предназначены для конкретных ситуаций). Стандарт ИСО 9004 содержит наиболее полное описание элементов комплексной системы обеспечения качества и может служить определенным типовым пособием для предприятия при разработке или совершенствовании действующей на предприятии системы. В настоящее время стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных более чем в 70 странах мира. В современной международной практике эти стандарты используются для совершенствования действующих на предприятиях и фирмах систем качества, при заключении контрактов между ними в качестве моделей для оценки систем качества поставщиков, их сертификации. Соответствие системы качества стандартам ИСО рассматривается как гарантия того, что поставщик способен выполнить требования контрактов и обеспечить необходимые требования по качеству.

Рис. 7. Структура международных стандартов по системам обеспечения качества

Процедурой ИСО предусмотрено периодическое редактирование стандартов ИСО 9000. Первая редакция этих стандартов датируется 1987 г., вторая - 1994 г., третья - 2000 г., четвертая – 2011 г. Учитывая значительные изменения в концепции и содержании стандартов последних версий. Техническим комитетом ИСО-176 и Международным форумом по аккредитации в сентябре 1999 г. было принято коммюнике, продлевающее действие стандартов ИСО 9001,9002 и 9003 издания 1994 г. на три года с момента официального принятия новой версии международных стандартов, в основу которой положен процессный подход при разработке и внедрении системы менеджмента качества. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей.

На рис. 8 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе. Данный подход направлен на постоянное совершенствование, что требует не только длительной специальной подготовки, но и хорошо организованной работы предприятия.

В редакции 2000 г. стандарты ИСО 9000 заменяют ИСО 9000-1994 и ИСО 8402. Международные стандарты этой версии ИСО 9000, ИСО 9001 и ИСО 9004 в качестве государственных стандартов РФ используются под следующими названиями:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 - "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь";

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - "Системы менеджмента качества. Требования";

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 - "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".

Отметим основные преимущества новой версии международных стандартов:

1. Стандарты ИСО 9000-2000 значительно сокращены в сравнении с версией 1994 г., более просты в пользовании.

3. Стандарты пригодны для всех видов продукции, услуг, всех отраслей и организаций.

4. В стандартах установлена связь системы менеджмента качества с организационными процессами и с другими систе­мами управления.

5. В стандартах рассмотрены потребности и выгоды для всех заинтересованных сторон.

6. Стандарты ориентированы на непрерывное улучшение и удовлетворение запросов потребителей.

Перечисленные преимущества позволяют правильно выбрать систему управления качеством предприятия, но следует учитывать, что наиболее эффективные современные системы качества интегрируются сегодня в единое понятие Total Quality Management (TQM), "тотальное, или всеобщее, управление качеством". Система TQM является комплексной, ориентированной на непрерывное улучшение качества, минимизацию затрат и поставку точно в срок. Данную систему следует рассматривать как часть общей системы управления предприятием.

В основу международных стандартов версии ИСО 9000-2000 положены следующие восемь принципов менеджмента качества (TQM):

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя, обеспечивающего единство цели и направлений деятельности организации (предприятия).

3. Вовлечение работников всех уровней.

4. Подход к системе как к процессу.

5. Системный подход к управлению качеством.

6. Постоянное совершенствование как неизменная цель.

7. Принятие решений, основанных на анализе фактов, дан­ных о процессе и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками и всеми партнерами.

Особенность построения системы качества на основе процессного подхода состоит в организации управления с учетом выгод всех заинтересованных сторон интегрированной цепи поставок, с главной ориентацией на потребителя. Основная идеология TQM базируется на принципе "нет предела совершенствованию, постоянному улучшению качества". Причем комплексный процесс на предприятии следует рассматривать как непрерывный логистический поток.

Философия ИСО 9000 последней версии основана на эффективном применении "правила доверия", позволяющем рациональнее использовать ресурсы как каждого предприятия в отдельности, так и экономики в целом. Универсальность этих международных стандартов заключается в том, что они не предлагают конкретных критериев качества для каждого отдельного вида товаров и услуг, а лишь задают методологию функционирования системы качества, обеспечивающей высочайшее качество этих товаров и услуг при высокой степени удовлетворенности потребителей.

Поэтому многие зарубежные организации (компании) требуют, как правило, от своих поставщиков и товаров регистрации по ИСО 9000. Это своего рода "пропуск" на широкий международный рынок. Немаловажным является и то, что стандарты ИСО 9004-2010 гармонизированы (скоординированы) со стандартом ИСО 14001-2010 "Система менеджмента окружающей среды", что говорит о совместимости двух важнейших систем: качества и управления окружающей средой. При этом следует подчеркнуть, что популярность международных стандартов ИСО 14000, основное содержание которых сводится к организации экологического управления предприятием, сегодня в мире не уступает востребованности стандартов ИСО серии 9000-2008.

Во многих развитых странах мира международные стандарты ИСО 9000 приняты как национальные (в РФ - ГОСТ РИСО 9000, 9001, 9004).

В стандарте ИСО 9004 определено такое фундаментальное понятие, как "петля качества", которое рекомендуется закладывать в основу всех систем качества. Петля качества включает 11 этапов, или стадий, жизненного цикла объекта, на каждом из которых должна производиться оценка качества:

1) маркетинг, изучение рынка;

2) проектирование, разработка;

3) материально-техническое обеспечение;

4) технологическая подготовка производства;

5) производство продукции, товаров и услуг;

6) контроль и испытания;

7) упаковка и хранение;

8) реализация и поставка продукции, товаров и услуг;

9) монтаж и эксплуатация;

10) техническая помощь и обслуживание;

11) утилизация продукта.

Кроме стандартов ИСО 9000 в пакет руководства входят вспомогательные, поддерживающие или связанные с общими элементами семейства международных стандартов (по подготовке руководства по качеству и другой документации ИСО 10013, ИСО 10016; по подготовке персонала и управление, проектированию ИСО 10014, ИСО 10015 и т. п.).

В Европе с принятием еще в 1989 г. "Глобального подхода к испытаниям и сертификации" в условиях международного интегрированного рынка была создана Европейская организация по испытаниям и сертификации и разработаны евростандарты EN серии 45000, эквивалентные ИСО 9000.

Евронормы во многих странах мира приняты как национальные стандарты, используемые при создании и оценке систем качества на предприятиях.

Таким образом, учитывая вышесказанное, международные стандарты ИСО 9000-2008 должны быть в основе современной концепции тотального, или всеобщего, управления качеством (TQM).

Следует отметить, что международные стандарты ИСО-ЭООО создавались как независимые от отраслей экономики. Известно, что ИСО/ТС 176 работает над расширением семейства ИСО 9000 за счет нормативных документов (руководств или проектов стандартов), отражающих отраслевую специфику. Причем приоритетными являются такие области деятельности, как услуги, разработка интеллектуальной продукции, управленческая деятельность (аудит, самооценка, обучение персонала).

Основные принципы концепции TQM представлены в международном стандарте ИСО 9004-2010, который является методическим пособием по разработке и применению систем качества. Однако с научной точки зрения, следует отметить, что между формулировками стандартов ИСО 9000 и положениями концепции TQM имеются некоторые различия, ряд из которых приведен в табл. 7.

Таблица 7 - Различия стандартов ИСО 9000 и концепции TQM

Положения стандартов ИСО 9000	Положения концепции TQM
1. Нет необходимости в ориентации на определенного потребителя	1. Ориентация на конкретных потребителей
2. Ориентация на технические системы и процедуры	2. Ориентация на философские аспекты, инструментарий и методологию
3. Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	3. Вовлечение всего персонала предприятия - обязательное условие
4. Ответственность за качество оформляется документально (в том числе на отдел качества или другое подразделение предприятия)	4. Каждый работник предприятия несет ответственность за качество
5. Нет четкой направленности на постоянное совершенствование	5. TQM немыслим без непрерывного совершенствования улучшения качества

Главное же отличие международных стандартов ИСО 9000 от концепции TQM состоит прежде всего в том, что эти стандарты главным образом нацелены на снижение вероятности неверного выполнения определенных действий, тогда как TQM представляется сегодня как вершина ("пик") современных методов управления качеством и ориентирована постоянно на дальнейшее повышение качества продукции, товаров и услуг (независимо от достигнутого уровня качества).

Сегодня для российских предприятий должно быть ясно, что необходимо не только обеспечение качества процессов, требуется системный взгляд на весь комплекс взаимосвязей предприятий с каждой заинтересованной стороной. Приступая к внедрению требований международных стандартов ИСО 9000-2008, а затем к созданию модели TQM, предприятию следует:

Изучить соответствующие нормативно-технические документы (НТД);

Определить, какие преимущества будут у предприятия, если новая система управления качеством будет внедрена;

Подготовить необходимые кадры и обеспечить участие менеджеров в процессе подготовки системы к внедрению;

Разработать и внедрить новую НТД по качеству;

Провести самооценку и аудит;

Осуществить предварительную оценку эффективности новой системы;

Реорганизовать организационную структуру предприятия, обеспечив переход к горизонтальным структурам и процессному подходу;

Реализовать восемь основных принципов менеджмента качества TQM (ориентация на потребителя, ведущая роль руководства, вовлечение работников, осуществление процессного, а также системного подходов к управлению, постоянное совершенствование, принятие фактически обоснованных решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками);

Провести мероприятия по сертификации продукции и системы качества.

Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.

Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.

Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).

Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.

Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.

Матрица приоритетов строится в следующем порядке:

• 1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.
• 2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)
• 3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.
• 4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.

Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:

• - провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммы Исикавы;
• - определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);
• - определить выгоды от достижения поставленной цели;
• - формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить.
• 5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.

Для аналитического метода:

• - устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;
• - для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 - малая значимость, 3 - средняя значимость, 9 - большая значимость).

Для метода консенсуса:

• - устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;
• - каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;
• - определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.

Для матричного метода:

• - критерии располагаются в виде L - матрицы;
• - устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);
• - проводится попарное сравнение всех критериев.
• - определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).
• 6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.
• 7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).

Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:

• - берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);
• - используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;
• - используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;
• - используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.
• 8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.
• 9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.
• 10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето.

• 1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.
• 2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма.
• 3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.
• - изменить технологию изготовления;
• - увеличить число точек контроля;
• - провести обучение мастеров;
• - изменить конструкцию изделия;
• 4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.
• - требуется не более 100 челчас на реализацию решения
• - низкая стоимость реализации решения
• - количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.
• - снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.
• 5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода.

Для аналитического метода:

Таблица 1.

Для метода консенсуса:

Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.

Таблица 2.

Таблица 3.

• 6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.
• 7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.
• 8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.

Таблица 4.

9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.

Таблица 5.

• 10. Распределяем решения по порядку приоритетности:
• 1. Провести обучение мастеров - 118
• 2. Изменить технологию изготовления - 100
• 3. Увеличить число точек контроля - 90
• 4. Изменить конструкцию изделия - 72

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества - он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

Матрица приоритетов - инструмент для обработки большого количе­ства числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Поскольку матрица приоритетов использует­ся для анализа численных данных матричных диаграмм, этот инструмент уп­равления имеет также второе название - анализ матричных данных. Этот седь­мой инструмент управления эквивалентен статистическому методу, назван­ному анализом важнейших компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных. По­скольку применение матрицы приоритетов требует статистических знаний, этот инструмент управления качеством значительно реже применяется на практике, чем шесть других рассмотренных нами инструментов. Он применя­ется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Пример оформления результатов анализа «матричных данных», собранных для оценки «эффективности» и «мягкости» действия различных болеутоляющих средств приведен на рис. 10 .

Рисунок 10 – Результаты анализа матричных данных

10. КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВЕРТЫВАНИЯ ФУНКЦИИ КАЧЕСТВА

Первым ключевым элементом QFD является уточнение требований по­требителя. Как уже отмечалось ранее, потребитель формулирует свои пожела­ния, как правило, в абстрактной форме, типа "экономичный автомобиль" или "удобная комната". Подобные абстрактные требования потребителя называют "голосом по­требителя".

Необходимо "голос потребителя" путем кропотливой работы перевести на такой уровень дерева потребительной удовлетворенности, когда эти требования потребителя могут быть поставлены в прямую взаи­мосвязь с общими характеристиками продукта, т.е. могут быть измерены. Например, "голос потребителя" типа "экономичный автомобиль" в ре­зультате такой работы может быть развернут в требования "низкая отпускная цена", "низкая стоимость пробега" и т.п., а требование "удобная комната" - в "размер комнаты", "низкий уровень шума", "наличие телевизора", "кон­диционер" и т.п. Только после того, как эта работа закончена, производитель может ответить на вопрос: "Что сделать?", чтобы удовлетворить ожидания по­требителя.

Именно в этом заключается главная задача производителя на первой фазе планирования продукта - делать правильные вещи, т.е. выпускать в последую­щем продукцию, необходимую потребителю с требуемыми им параметрами ка­чества. Насколько успешно будет решена эта задача, зависит от глубины пони­мания производителем в первую очередь двух проблем:

Что требует потребитель от продукта;

Как продукт будет использоваться потребителем.

Вторым ключевым элементом QFD является перевод требований по­требителя в общие характеристики продукта (параметры качества продук­та). Иначе говоря, необходимо ответить на вопрос "Как сделать?", т.е. как воплотить в жизнь перечень пожеланий потребителя ("Что сделать?"). На­пример, требование "низкой стоимости пробега" может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как "расход бензина", "частота отказов", "средний срок службы автомобиля" и т.п. К сожалению, этот процесс преоб­разования что в как затрудняется из-за многообразия их связей. При этом часть из характеристик продукта, эффективно решая проблему удовлет­ворения одних ожиданий потребителя, влияет также на другие компоненты дерева удовлетворенности потребителя, порой - даже отрицательно. Но независимо от это­го, проблема перевода что в как должна быть в конечном счете решена с привлече­нием для этой цели наиболее квалифицированных специалистов. При этом необходи­мо так выбирать компоненты как, чтобы по крайней мере абсолютное большинство из них было бы измеряемым. Только в этом случае возможно:

Успешно обеспечить достижение поставленной цели;

Иметь больше шансов анализировать и оптимизировать каждое требова­ние что.

Если же большинство как окажутся не измеряемыми, то это означает, что детализация как проведена недостаточно и необходимо продолжить работу.

Третьим ключевым элементом QFD является выявление тесноты (силы) связи между соответствующими компонентами что и как. Исследованию этой взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между компонентами что и как. Теснота (сила) связи зависит от того, насколько существенный вклад вносит та или иная характеристика продукта (как) в удовлетворение конкретного пожелания потребителя (что).

Четвертым ключевым элементом в развертывании функции качества, после установления связи между требованиями потребителя и общими характерис­тиками вновь создаваемого продукта, является выбор цели, т.е. выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут соответствовать ожиданиям потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в планируемом сек­торе рынка. Например, компонента как "расход бензина" может быть измерена в километрах на литр. Целью новой модели автомобиля для специфического сектора рынка может быть 12 км/л, против 10 км/л в преды­дущей модели.

Пятым ключевым элементом QFD является установление (по результа­там опроса потребителей) рейтинга важности компонент что и на основе этих данных - определение рейтинга важности соответствующих компонент как (рис. 4.18).

Наряду с рейтингом важности технических характеристик продукта для каждой колонки как указывают также рейтинг сложности технического вопло­щения целевого значения параметра качества. Этот рейтинг проводят обычно по пятибальной системе, и он учитывается при проектировании дальнейших этапов жизненного цикла продукта.