SMART цели - исключительно полезный инструмент для руководителя. Это требования к постановке цели как для подчиненных так и для себя.

Суть SMART целей. Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

• S pecific (конкретной)
• M easurable (измеримой)
• A ttainable (достижимой)
• R elevant (сопоставимой, уместной)
• T ime-bound (определенной во времени)

Только когда цель отвечает всем требованиям SMART , только тогда она начинает работать как инструмент управления.

Давайте разберем подробнее. Для удобства возьмем — альтернативную аббревиатуру SMART-целей на кириллице ДИСКО- цели . Итак цели должны быть:

Достижимимы — при постановке цели подчиненный должен понимать, что цель может быть достигнута и при этом результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо».

Измеримыми — цель должны бать измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута.

Сопоставимыми — подчиненномудолжно быть понятно, каким образом поставленная цель соотносится с целями отдела (подразделения) и другими целями сотрудника.

Конкретными подчиненный должен понимать, в чем эти цели состоят.
Ограниченными во времени и других ресурсах — для каждой цели должны быть обозначены границы ресурсов.

Давайте рассмотрим несколько примеров постановки SMART целей

Мы предлагаем

Как нужно ставить SMART цели

Smart цели пример:

Самостоятельно к 15 августа 2013 г. осуществить подбор не менее 3-х кандидатов на замещение освобождающейся должности менеджера по обеспечению производства, удовлетворяющих квалификационным требованиям по должности.

Smart цели пример:

Снизить к концу 4-го квартала 2012 г. количество сверхурочных часов отрабатываемых сотрудниками в период подготовки налоговой отчетности на 30% по сравнению с имеющимися на сегодняшний день без привлечения дополнительных средств.

Постановка цели по smart пример:

Иванова (старший кладовщик сырьевого склада) ложится на плановую операцию. В срок до 1 апреля 2011 г. Ивановой самостоятельно подготовить кладовщика Петрову для передачи ей обязанностей по выполнению функций старшего кладовщика.

Как не нужно ставить СМАРТ цели:

Примеры смарт целей (как нельзя ставить цели)

Для увеличения объема продаж, завершить работы с клиентской базой до конца 2013 г.

Смарт цели (антипример)

По результатам аудиторской проверки выявлено 18 замечаний. Необходимо их срочно исправлять.

Смарт цели (антипример)

Провести анализ причин, ведущих к возникновению ошибок в учете отгруженной готовой продукции без привлечения внутренних аудиторов.

Посмотрите мини-лекцию Евгения Неделина «SMART цели»

Обратите внимание на программу тренинга в котором подробно разбираются инструменты эффективного руководителя, в том числе и SMART – цели.

Статьи по теме :

У каждого человека есть цель. Мы стараемся достичь ее и прилагаем, казалось бы, максимум усилий. Спросите себя, все ли цели, которые вы себе ставили, были достигнуты? Конечно нет и этому есть несколько причин, которые станут явными и объяснимыми благодаря системе — SMART. Мы рассмотрим процесс целеполагания на реальном примере.

Основы целеполагания

Зачем человеку цель? Известные философы говорили: «Жизнь — это ряд усилий. Мы видим цель, но не всегда видим дорогу» . Она наполняет нашу жизнь смыслом, бизнес-идеи превращает в задачи, а их выполнение приносит нам деньги, свободу — «воздух», как сейчас модно говорить. Увидеть дорогу к достижению цели (поставить себе правильные задачи) – это главная и единственная задача принципа – SMART, о ней и поговорим.

Многие бизнесмены сходятся в едином мнении: «Нужно просто больше делать, и меньше говорить» , но что стоит действие без цели? Ничего! Можно потратить всю свою жизнь, выполняя какие-то действия, но не добиться желаемого. Проблема многих является — осознание цели, но не понимание четких действий, задач по ее достижению.

Не имея реалистичного плана действий, и четко обозначенных задач — к цели прийти невозможно!

Фрэнсис Бэкон подтверждает вышесказанное известной фразой:

Хромой, бегущий по дороге, опережает того, кто бежит без дороги

Именно метод SMART поможет нам увидеть правильную дорогу.

Что обозначает SMART?

Данная система умного планирования целей и задач появилась в бизнесе в 1965 г. но она активно применяется и сегодня как основной инструмент целеполагания. SMART (Смарт) – это первые буквы пяти английских слов:

Specific (конкретный) — S

Measurable (измеримый) — M

Attainable (достижимый) — A

Relevant (соответствующий) — R

Time-bound (ограниченный по времени) – T

Данная методика помогает перевести теорию в практику с помощью конкретных действий

Как ставить цели по системе SMART?

Первое, что нужно сделать – это заполнить таблицу, учитывая рекомендации и пояснения ниже. Рассмотрим пример:

S – цель должна быть конкретной. SMART часто применяется для постановки долгосрочных задач, поэтому ошибка на этом этапе может стоить дорого. Не используйте фразы типа: «Много / мало», «Увеличить / уменьшить», «Улучшить» и т.д. «Заработать много денег» – это неправильная постановка. «Заработать 1 миллион долларов» – правильная постановка цели.

M — Вы хотите увеличить продажи? Увеличить продажи на сколько? Вторая ошибка – отсутствие четкой цифры, процента на который вы хотите выйти в следующем периоде. Нет цифры – нет стратегии, а значит нет задач. Определите процент увеличения продаж, учитывая, что чем больше вы запланируете рост, тем больше и эффективнее мер по стимулированию продаж вам придется предпринять.

A – цель должна быть достижимой. Вы можете ставить самые амбициозные планы, но не имея ресурсов, они останутся на бумаге навечно. Для постановки цели по SMART вам придется пройтись по своим ресурсам и возможностям. Составите и станет понятно на какой процент увеличения продаж можно реально выйти.

Часто можно услышать: «Что-то нужно делать» — это паника, но не перечисление всех возможных мер и инструментов по увеличению продаж. Чтобы увеличить продажи, нужно понимать за счет чего это сделать. За счет рекламы, скидок, ассортимента, поиска альтернативных каналов сбыта и т.д. Совершая бесполезные действия — результата не будет.

R – цель должна соответствовать реалиям, а не минутной эмоции. Вы спрашиваете себя: «На сколько я хочу увеличить продажи?» Первая ошибка – неправильный вопрос! Возможно вы хотели увеличить свою чистую прибыль, а ставите задачу — увеличить продажи, что не является гарантией увеличения прибыли. Увеличение продаж – это лишь подцель, которая поможет достичь основную.

T – действия по достижению цели должны иметь ограничение по времени. Если нет временных границ, зачем спешить? «Сделаем потом!» . Успешный бизнес развивается, потому что постоянно, этап за этапом, подцели достигаются. Чем быстрее решаются подзадачи, тем быстрее растет бизнес и прибыль. Неделя, месяц, год – каждая цель или подцель, должна иметь ограничения по времени. Это помогает взвесить реалистичность мероприятий, которые должны обеспечить ее выполнение.

Давайте рассмотрим пример заполненной таблицы SMART:

Это простой пример, который показывает, как нужно ставить цели и задачи по умной системе СМАРТ. Для сложных задач, вам нужно составить долгосрочную таблицу, содержащую множество подцелей, которые делегируются руководителям подразделений, а те в свою очередь сотрудникам исполнителям.

Постановка сложных целей, пример

Рассмотрим пример посложнее. Допустим вам необходимо за 1год, увеличить долю продаж вашей продукции в регионе на 2%. Это позволит заполучить больше новых клиентов, больше продаж, больше прибыль. Для обеспечения выполнения этой непростой задачи вам нужно разработать четкий план. Вводные данные:

• Доля рынка вашего товара сейчас 11%
• Количество торговых точек — 9
• Количество продавцов — 32
• Продажи в месяц, в среднем за год — 350 шт.
• Количество конкурентов — 5

Итак, заполняем таблицу SMART:

В графу S мы записываем основную цель максимально конкретно: увеличить долю рынка вашей продукции на 2%.

В графу M пишем — увеличить продажи до 413 шт. к двенадцатому месяцу (число.дата.год). Мы не учитываем рост или падение рынка. Если у вас есть данные за прошлые периоды и вы следите за трендом изменений в вашем бизнесе, вы можете использовать повышающие или понижающие коэффициенты для получения более точного прогноза продаж через 12 месяцев. Мы высчитываем количество продаж необходимое для получения 13% доли рынка в регионе и ставим четкую количественную цель — 413 шт. в месяц.

В ячейке А составляем анализ имеющихся ресурсов взвешиваем достижимость поставленной цели. Учитывая сезонность и данные продаж за прошлый период можно, предположить активные и пассивные периоды и разбить нашу главную цель 413 шт. на подцели. Это поможет нам разработать помесячный план мероприятий по увеличению доли рынка. Определяем помесячный план продаж с учетом внутренних и внешних факторов рынка:

Получаем новые СМАРТ-цели по ежемесячным продажам (синие столбики диаграммы), к которым и будем стремиться на пути к основной — 13% доли рынка. Красные столбцы — это данные за прошлый год. Как планировать продажи правильно, читайте .

• Взвешиваем ресурсы предприятия и разрабатываем конкретные мероприятия по увеличению продаж, на каждый месяц:
• В июне и декабре нужны активные действия, распродажи, т.к. в прошлый период был подъем продаж и рынок вырос на 5%, т.е. запланированные цифры вполне достижимы.
• Уделяем особое внимание поиску новых клиентов. Используем e-mail и sms рассылки, холодные и теплые звонки по базе клиентов.
• Фиксируем каждую встречу с клиентом в таблицу или . Никого не бросаем, дожимаем каждого. Руководитель отдела должен следить за каждым брошенным контактом (получена консультация но, продажа не состоялась) и прорабатывать причины отказа от продажи и меры по возвращению клиента в магазин.
• Руководитель должен вести и уметь ее анализировать. Если на каком-то этапе воронки идет утечка клиентов, принимаем сразу меры.
• Ведем анализ конкурентов. Чем они лучше, какие у вас минусы и плюсы?Пройдитесь по всем критериям:

1. Подготовка персонала.
2. Состояние склада продукции.
3. Ассортимент.
4. Бюджет на рекламу (наружная, интернет, раздаточный материал).
5. Мотивация персонала.
6. Финансовые возможности.

Проведя подобный анализ и взвесив свои ресурсы, вы сможете понять на сколько цель достижима. Так вы получите четкий список мероприятий и задач, которые помогут выполнить главную цель.

Теперь ячейка R — соответствие цели действительно важной и правильной стратегии компании? Для чего вы будете ее достигать? Увеличение доли рынка приведет к:

• Увеличению продаж.
• Увеличению клиентской базы.
• Улучшению качества обслуживания.
• Развитию бизнеса в регионе.
• Улучшению материальной мотивации менеджерам по продажам. .

Эти цели, которые ставит себе практически каждая компания, но достигаются они единицами.

Теперь графа Т — время за которое цель должно быть достигнута. Если заполнив все поля вы понимаете, что она невыполнима, не спешите снижать планку, возможно требуется просто не значительно увеличить временные рамки реализации вашей цели. Важно, чтобы сроки выполнения обязательно были! Год для подобной цели — достаточно оптимистичный прогноз.

«Проблемы и трудности — это завуалированные возможности, которых не видно было раньше!»

Итак, перед нами СМАРТ модель постановки сложной цели. Этот пример поможет вам заполнить свою таблицу по аналогии.

Мотивация достижения целей

Согласитесь, если у вас нет мотивации достичь цель, то она не будет достигнута. Такое может произойти, если она вторична, не важна или просто фантастично-недостижима для человека. Например, если вы ставите себе цель купить яхту за 1 400 000 ЕВРО за 10 ближайших лет, и по смарт, вы определили, что вам нужно откладывать каждый месяц по 11 700 ЕВРО каждый месяц в течении установленного срока. Вы понимаете, что такую зарплату получают единицы в нашей стране, а значит цель гаснет и становиться недостижимой и неважной.

Однако, СМАРТ система показала нам, что исходя из имеющегося дохода в 1000 ЕВРО в месяц, вы можете планировать покупку яхты за 36 000 ЕВРО и это уже реально и достижимо, что соответственно мотивирует и приобретает важность. Отсюда человек приобретает мотивацию достижения цели и СМАРТ начинает работать.

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,
Measurable — измеримый,
Attainable — достижимый,
Relevant — значимый,
Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

• проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
• внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

• постановка «цели одной минуты»;
• «похвала одной минуты»;
• «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

• дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
• тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
• «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
• делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

• хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
• говорите, что именно он сделал очень хорошо;
• докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
• стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
• найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

• сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
• однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
• сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

• напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
• дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

• четко и кратко сформулированную цель;
• показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
• проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
• три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
• цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

• Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
• Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
• Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
• Что еще препятствует достижению целей.
• Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

• Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
• Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
• Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
• Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
• Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
• не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

Мы по-хорошему завидуем людям, умеющим планировать время. Они успевают все: зарабатывать миллионы, воспитывать детей, проводить отпуск с семьей и не забывать об увлечениях. Технология СМАРТ постановки целей помогает достичь поставленных задач с минимальными издержками.

Полноценная жизнь предполагает постоянное совершенствование – физическое и интеллектуальное. Эффективное и осмысленное движение всегда предполагает стремление к достижению цели. Правильно выбранная и определенная цель придает смысл нашим действиям, упорядочивает усилия, оправдывает затраты.

Достигнутая вершина станет площадкой, оттолкнувшись от которой, мы сможем завоевывать новые рубежи. За хаотическими порывами и импульсивными поступками интересно наблюдать со стороны, комедии развлекают, но тратить время на метания без видимой цели и с непредсказуемым результат жалко.

Что такое SMART-цели

Правильно обозначенная цель – половина успеха. Согласитесь, в гонке под названием «жизнь» важна не столько скорость, сколько направление движения. SMART – одна из самых популярных методик определения целей.

С английского «smart» переводится как «хитроумный, интеллектуальный, смекалистый», но название методики, предложенной Питером Друкером в 1954 году – аббревиатура, каждая буква которой обозначает критерий постановки задач:

• «S» – specific – конкретный
• «M» – measurable – измеримый
• «A» – achievable – достижимый
• «R» – relevant – актуальный
• «T» – time-bound – ограниченный во времени

S – Цель должна быть конкретной

Задача должна быть ясной – не нечто туманное и далекое. Вы обязаны знать, чего хотите, чтобы воплотить мечты в реальные достижения.

M – Измеримость достижений

Моральное удовлетворение – это очень хорошо, но выраженные критерии оценки все-таки лучше. Когда руководитель подзадоривает подчиненных призывами: «Работайте лучше!», – это значит, что у него не выработана шкала оценки результатов труда. Соответственно, у коллектива нет понимания целей. Smart-цель выглядит так: «К концу месяца продажи должны увеличиться на 15%». В этом случае появляется единица оценки труда, то есть результат может быть измерен в процентах, рублях, килограммах, штуках, количестве клиентов и т. д.

A – Реальность и достижимость

Во многих руководствах по личностному росту нам советуют позитивно мыслить, верить в успех и материализовать фантазии. Возможно, в каких-то случаях эти рекомендации полезны, но они точно не помогут отрастить вырванный зуб, получить высшее образование или купить машину.

Цели-фантазии помогут погрузиться в мир иллюзий, но вынырнув из него, вы обнаружите, что так и не поучаствовали в сафари, не получили диплом Гарварда и не переплыли океан на надувном матрасе. Увы, даже самые позитивные фантазии не способны сотворить чудо, более того, чудес, кажется, вообще не бывает… Не расстраивайтесь – продолжайте мечтать в свободное время, например, перед сном – это помогает поскорее заснуть и увидеть хороший сон. После пробуждения вы будете полны новых сил, сможете здраво оценить свои возможности и поставить реальные цели. Скажем, чтобы получить хорошее образование и, как следствие, устроиться на интересную и высокооплачиваемую работу, подойдут такие цели:

• Поступление в высшее учебное заведение.
• Посещение занятий и добросовестная учеба.
• Самообразование.

R – Понимание актуальности цели

Вы должны понимать, зачем вам нужно достичь определенной цели, тогда появятся мотивации и стимул к действиям.

Если отец пятерых несовершеннолетних детей мечтает о путешествии на Тибет, понять его можно, но вряд ли цель может быть воплощена, потому что в данный момент она не первостепенна. Актуальная задача – зарабатывать достаточно, чтобы дети были сыты, одеты, обуты, образованы. Параллельно можно готовиться к поездке к тибетским ламам, изучая соответствующую литературу и медитируя.

Без «отягощающих» обстоятельств smart-цель могла бы быть сформулирована примерно так: «Через два года я поеду в Тибет, тогда у меня будут три месяца отпуска, достаточная сумма денег и минимальные знания».

T – Временные рамки

Желание разбогатеть не может считаться smart-целью, во-первых, потому что нет конкретной суммы богатства, во-вторых, не определено время, отведенное на достижение результата. Совсем другое дело: «Заработать через три года $100 000 на торговле одеждой (фруктами, машинами и т. п.)» или: «Выучить английский язык за год и приступить к поискам работы в США».

Обязательный шаг на пути к выполнению задачи – мотивированная, реальная и конкретная цель.

Что приближает к цели

Визуализация

Сила мысли, действительно, может творить чудеса, но совсем не потому, что мечты чудесным образом материализуются. Если вы будете каждый день представлять себе время, когда добьетесь желаемой цели, обязательно настроитесь на действия, чтобы приблизить этот момент. Вы привыкнете к мысли, что все должно быть подчинено движению в нужном направлении.

Вера в собственные силы

Одно из главных правил smart-системы – позитивное отношение к жизни. Вы должны верить, что у вас все получится, и подбадривать себя аффирмациями, настраивающими на победу: «У меня все получится! Я сильный!». Еще лучше записать свои цели, заодно вы сможете сформулировать задачи. Специалисты, изучающие науку целеполагания, рекомендуют начать с 50 жизненных целей, и постепенно расширить список до 100.

Творческий подход

Продумывая пути к цели, мыслите творчески и ищите неординарные решения. Все, достигшие настоящего успеха, были креативными людьми, даже если не знали этого слова. Пример человека, не боявшегося нетривиальных поступков – Джон Рокфеллер. Когда он поставил на нефть все свое состояние, в удачу не верил даже его компаньон. Таким же складом ума обладал предприниматель, рискнувший поставить на улицах города платные туалетные кабинки. Тогда тоже многие злорадствовали в ожидании громкого провала. Позитивно настроенные и предприимчивые люди почти всегда добиваются поставленных целей.

Как это работает

Рассмотрим на простом примере, как работает система SMART. Наверное, желание «Больше зарабатывать» знакомо каждому. А теперь попробуем преобразовать мечту в смарт-цель.

1. Конкретизируем цель. Больше – это сколько? Начнем с цифры 20 000 руб. в месяц, то есть вы хотите получать каждый месяц больше на 20 тыс. руб.
2. Заодно мы определили единицу измерения – рубли.
3. Достижима ли эта цель? Вполне, если предпринимать конкретные шаги, а не ждать, пока деньги начнут падать с неба.
4. Как реально увеличить заработки? Можно увеличить продолжительность работы или повысить ее стоимость? Как насчет получения пассивного дохода от депозитного вклада или сдачи жилья в аренду? У вас могут быть свои способы, если такая возможность обнаружена, продолжаем движение.
5. Выбранный вами способ не может навредить важному аспекту жизни. Нужно найти способ, не мешающей семейной жизни, отдыху, поддержанию здоровья и т. д.
6. Когда планируете достичь желаемого результата? Предположим, 5 месяцев.

На практике, сначала нужно сформулировать цель и протестировать ее по SMART-методике. Так вы обнаружите некоторые подводные камни уже на первом этапе. Далее необходимо сконцентрироваться на достижении поставленной цели и направить максимум усилий на продвижение в нужном направлении. Конкретизируя желаемое, вы сможете лучше понять, чего именно вы ждете. С помощью SMART-вы можете отсеивать стоящие советы, полученные от других людей.

Когда полезна методика SMART

• По SMART планировать дела на долгосрочную перспективу не стоит – ситуация постоянно меняется и ваша цель может утратить актуальность.
• В некоторых случаях важен не столько результат, сколько движение в выбранном направлении. Методика в этом случае будет полезна с определенными оговорками.
• SMART предполагает совершение действий для достижения цели. Одно составление плана и самое позитивное отношение к жизни вряд ли будут эффективны.
• Если вы склонны к спонтанным действиям, и они приносят положительные результаты, методика SMART не для вас.

Техника SMART

Целеполагание – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Термин на английском языке - targeting . Целеполагание - это основа любой системы тайм-менеджмента.

Цель - это фиксация результата, который должен быть достигнут за определённый период времени. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет. Различают краткосрочные и долгосрочные цели. Отправной точкой в постановке целей является положение компании. Положение здесь и сейчас - для краткосрочных целей. Положение в будущем - для долгосрочных целей - которое не следует путать с видением и миссией.

Необходимо планировать свою работу так, чтобы прийти к желаемому результату. Для этого нужно правильно ставить цели.

Что такое цель?:

• • Цель – это образ желаемого результата.
  • Цель – это мечта, имеющая срок исполнения.

Зачем нужны цели?:

• • Цель дает направление.
  • Цель указывает далеко ли мы продвинулись.
  • Цель помогает сделать наше видение достижимым.
  • Цель делает роль каждого человека более определенной.
  • Цель стимулирует людей добиваться лучших результатов.
  • Цель объединяет людей вокруг себя.

Когда вы ставите чѐткие цели – ваше сознание направляет вас на их реализацию!

У каждого из нас есть разные цели, Важно, чтобы они не противоречили друг другу. Выстроив иерархию собственных целей или целей компании, нужно при постановке каждой цели проверять на сколько она соответствует стратегическим целям компании и её миссии. Чётко поставленная цель наполняет смыслом деятельность человека. При отсутствии такой цели сотрудники часто попадают в "ловушку активности" - они постоянно заняты решением сиюминутных дел, но это не приводит к достижению стратегических целей компании.

Для построения целей в менеджменте используется известный принцип из общественных наук – так называемое дерево целей, схожее с пирамидой потребностей Маслоу. Вершина в данном случае – это общая цель компании. Формирование следующих уровней складывается таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня. Каждый такой уровень пирамиды-дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. В любом случае, иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и с ее особенностями.

Достижение цели зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху дела - правильно сформированные цели.

Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – критерий точного определения целей в процессе целеполагания. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

• • конкретный (specific);
  • измеримый (measurable);
  • достижимый (attainable);
  • значимый (relevant);
  • соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Само слово smart в переводе на русский и означает « умный ». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

SMART – это один из акронимов, то есть аббревиатура, которая имеет значение еще и как самостоятельное слово. В переводе с английского языка слово «smart» означает «ловкий, расторопный, находчивый, энергичный, проворный».

В отличие от сбалансированных систем показателей, десятков финансовых коэффициентов, технология SMART максимально приближена к реалиям жизни, не требует излишних усложняющих действий, не уводит в дебри «философии менеджмента», т.е. не относится к категории «заумь». Кроме этого, известно, что народная мудрость говорит о том, что хорошо контролировать можно то, что можно «удержать в руке», «пересчитать по пальцам». SMART включает как раз 5 основных требований к постановке целей, а именно:

Буква	Значение	Пояснение
S	Specific (Конкретный)	Цели должны быть обозначенными в виде четких результатов. Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы: Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему? Кто вовлечен в выполнение цели? Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели? Всегда действует правило: одна цель - один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.
M	Measurable (Измеримый)	Цели должны быть измеримыми в конкретных показателях. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения результата и процесса выполнения цели. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года». В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы: Когда будет считаться, что цель достигнута? Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута? Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Цели должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой - вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений. Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели. Объясняется, за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества». А вот совершить кругосветный круиз на резиновой лодке вряд ли удастся.
R	Relevant (Актуальный, значимый, реалистичный, приемлемый)	Цели должны быть реалистичными и значимыми, то есть достижимыми конкретными исполнителями. Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды - такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.
	Time-bound (Ограниченный во времени)	Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Алгоритм постановки целей с помощью системы SMART выглядит следующим образом:

• • пишется список возможных целей и проводится спецификация результата (точное его описание) (S);
  • каждая из целей обосновывается, человек оценивает значимость каждой цели для его деятельности, причем для этого могут быть разработаны отдельные критерии для оценивания важности целей (например, по 10-балльной шкале) (А);
  • человек прогнозирует и оценивает степень достижимости целей (R), вплоть до применения числовых оценок вероятности достижения целей, различных коэффициентов достижимости и т.п. (например, также по 10-балльной шкале);
  • для каждой из целей выбирается по 35 критериев измерения и контроля достижения (М). Важно, чтобы эти критерии измерения промежуточных результатов были достаточно удобными. Одним из таких распространенных критериев измеримости цели являются финансовые показатели.
  • для выбранных целей указываются точные сроки их достижения, затем пишется план, в котором выделяются промежуточные этапы достижения целей (Т).

Алгоритм оценки и постановки целей с помощью системы SMART оперирует с избыточным количеством целей, постепенно на каждом этапе целеполагания отбрасывая слабые цели, получившие наиболее низкие или негативные оценки.

I этап - отбрасываются цели, которые невозможно преобразовать в конкретный результат;

II этап - сокращаются незначимые для деятельности человека цели;

III этап сокращаются«недостижимые» цели (имеющие высокий уровень риска, требующие больших ресурсных затрат и др.);

IV этап - исключаются цели, выполнимость которых трудно или невозможно контролировать.

V этап - остается небольшое число «реальных» целей (как правило, 5-7) и происходит своего рода переход от стратегического (долгосрочного) целеполагания к оперативному (краткосрочному) планированию.

Пример постановки целей по технике SMART.

На начальном этапе рекомендуется ставить несколько целей и прорабатывать эти цели в соответствии со всеми этапами SMART (в итоге у вас останутся 1-2 цели, наиболее соответствующих вашему предприятию). Допустим, компания ставит перед собою цель стать лидирующим предприятием. Эта цель – стать лидером – должна быть обозначена в виде конкретного результата/результатов, например, таких: иметь максимальное количество Заказчиков – стать поставщиком №1 ;

Таким образом, недостаточно ставить цель «стать лучшими», необходимо обязательно указать – в чем именно лучшими?

Следующий шаг – обозначенные цели перевести в измеримые показатели.

Например, так: иметь максимальное количество Заказчиков – стать поставщиком №1 означает:

Увеличить количество постоянных клиентов с 1200 до 5000 компаний;

Обеспечить привлечение разовых клиентов - увеличить количество пробных обращений с 2000 до 7000;

Сформулировать привлекательное конкурентное предложение 6000 клиентам своих конкурентов, и в целом обеспечить охват минимум 18 000 клиентов из выявленных в процессе изучения емкости рынка 20 000 потенциальных клиентов.

Далее производится оценка достижимости поставленных целей. Хватит ли производственных мощностей? Достаточно ли прочих ресурсов? Насколько изменится компания, ее сотрудники и ее окружение в процессе достижения поставленных целей? И ряд других подобных вопросов, позволяющих смоделировать поставленные цели в различных ракурсах. Здесь же производится оценка реалистичности поставленных целей, то есть поиск ответа на вопрос: сможем ли именно мы сделать именно это? Кстати, на этом этапе не мешает провести оценку соответствия целей ключевым/стрежневым компетенциям предприятия. Стрежневые компетенции – это ответы на следующие вопросы: Что мы умеем делать лучше всего? Что отличает нас от других? Что мы любим делать больше всего? Что делает нас известными? Проще говоря, если стержневой компетенцией предприятия является производство, то цель по построению собственной логистической системы может оказаться не соответствующей реальным компетенциям компании, и в этом случае лучше задуматься о передаче на аутсорсинг логистических функций.

И, наконец, достижение цели обязательно должно превратиться в календарный план-график. Это типичная «засада» всех менеджеров, которые на даты не обращают должного внимания, держа перед глазами некое светлое будущее. Причем, без определения сроков это светлое будущее становится подобным «горизонтам развития бизнеса» – таким же не достижимым в принципе, как и сама линия горизонта.

Приведем ещё несколько примеров постановки SMART целей в компании:

Направление задачи

Пример цели по SMART