Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления , так как быстрое успешное развитие этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей ; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Параграф 2.
Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании « ». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», -комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество - прежде всего!» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие , как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;

создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника . Поэтому применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой « », используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» - это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежи - тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление - важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей - например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

И эффективностью производства и сбыта

IV. Управление трудовыми ресурсами

V. Система контроля качества

VI. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии

Заключение


Ключевые слова:

· Система контроля качества (
QC) ; «кружки качества»

· Система коллективного принятия решений

· Концепция менеджмента

· Система пожизненного найма

· Стратегия менеджмента

· Концептуальные установки менеджмента

I . Введение.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления отметодов, используемых в большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью: основнымпредметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальнуювозможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильностьтак же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо дляулучшениядеятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,и сознательного направления вектора ихактивности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает системапожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействиеи повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу пониманиякорпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данныхи их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,применяют систему сбора информации, прикоторой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, ктоотвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контролякачества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителязаключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства снаивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастуюразмещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантиейкачества продукциии способен повыситьпроизводительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Япония, страна восходящего солнца, цветущих сакур, самураев и гейш, всегда была закрыта от мира, обособлена, непохожа на все другие страны, всегда следовала своим собственным, непохожим ни на кого, путем, что нашил свое прямое отображение и в японской философии менеджмента и в . Мы знаем о невероятной работоспособности, усидчивости, аккуратности и добросовестности японцев. У них самые лучшие товары, особенно электроника и техника. Товары с лейблом “Сделано в Японии” априори лучшие и самые желанные у покупателей. И они абсолютно оправдывают свою репутацию — самые долгослужащие, самые точные и самые надежные механизмы. Почему же это именно так? В чем причина такого высочайшего качества товаров? Что же за сверхлюди их производят? Попробуем разобраться в этом японском кадровом феномене.

До войны с фашистский Германией в Стране восходящего солнца несомненно была своя старая японская философия. В условиях послевоенного хаоса, когда в стране был экономический кризис, когда американцы занимались администрированием и управлением в послевоенной Японии, именно тогда стали зарождаться особый азиатский метод управления персоналом. Японская система познакомилась с американской системой ведения бизнеса и именно в условиях послевоенной разрухи в стране формируются новые лидеры японского бизнеса. Складывается японская философия менеджмента, основанная на сочетании традиционных методов довоенной Японии и американских методов. Директора японских компаний было необходимо адаптировать старые методы управления к новой послевоенной реальности, и они блестяще справились с этой задачей, включив в свою новую модель управления самое передовое, что смогла найти у американцев. Получилась своя, совершенно уникальная система.

В результате послевоенных лет постоянного совершенствования системы, введения новейших технологий, невероятной японской работоспособности, целеустремленности и упорству в освоении всего нового и прогрессивного, сложилась японская модель концепции управления персоналом, благодаря которой Япония на каком-то этапе обогнала даже США в развитии экономики. По подобию японской, сложилась схожая модель управления и в Южной Корее, товары которой сейчас очень высоко ценятся на рынке из-за высочайшего качества. В учебники по менеджементу этот совместный опыт вошел под названием азиатская модель управления персоналом.

На каких же принципах строится азиатская модель управления персоналом?

Существует три основных принципа, а именно:

• пожизненный найм персонала
• непрерывное
• метод коллективного принятия решений.

Беспринципное следование западному образу мышления без
учета реальностей, без постановки вопроса о том, какие именно
элементы модернизации оказываются эффективными в обществе,
развившимся в иных исторических условиях, лишает
возможности объективно смотреть на вещи.
Сейдзи Цукуми

1. Управление в Японии

Введение

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их на цели более значимые, чем поддержание дисциплины, с другой. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры, работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается создать также общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством, и в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают такой порядок, который бы содействовал повышению производительности и качеству труда.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в корпорации между рабочими и управляющими.

Принципы японского управления

Мы любим людей и землю.
Лозунг фирмы «Sanyo Electric»

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».

Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность — как уникальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится по утверждению Э. Майо в том, что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Вместе с тем, все выразительней звучат голоса в поддержку национальных духовных ценностей и основанных на традиционных подходах концепциях, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей С. Хонды:

«Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией».

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может существенно улучшить показатели своей работы. Это приводит к саморазвитию. Достигнув результатов, приносящих моральное удовлетворение, человек приближается к цели на пути к самореализации. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. У них есть убежденность, что повышение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужых ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически изучают информацию из-за рубежа, заимствуя и быстро усваивая новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивление внедрению новинок научно-технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получают стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, что понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

2. Поведение в организации

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их отличительная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил. Их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков. Сами японцы пишут «… в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические, религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представления о грехе...» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах царит дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органическим целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма остается. Считается, что фирма — долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм.

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные ценности.

Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение некогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция будет позже вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «У» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.

Вот что советует японским руководителям среднего звена исследователь менеджмента Исикава Каору:

1. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.
2. Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.
3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.
4. Не стремиться постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.
5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.
6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.
7. Сотрудничество и связь с другими отделами — это и есть управление по функциям.
8. Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Таким образом, в Японии поведение в организации имеет свои особенности, а именно:

• поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
• стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
• система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

3. Система контроля

Управленческий контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более ясного представления японской системы контроля рассмотрим, как он организован в фирме «Мацусита». В Основу организации фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает составление плана внутреннего капитала филиалов и ежемесячных бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается общий план всей компании. В общих чертах метод планирование предусматривает такие этапы: Декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала.

Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь».

Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют статистические методы. Японцы верят цифрам. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью и безупречностью.

Для поддержания дисциплины и совершенствование качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в своем корпоративном манифесте три принципа: искренность, дух оптимизма и конечная гармония.

Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия вознаграждения над наказанием.

4. Управление трудовыми ресурсами

Расцвет государства — в людях
и упадок государства — в людях.
Древняя мудрость

Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджменте является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они в отличие от американских систем делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.

Японский служащий, с самого начала работы полностью отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании.

Пожизненный найм — это не юридическое право. Его утверждение — дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботить о своем работнике вплоть до выхода на пенсию Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

Японские менеджеры верят, что люди — это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

Подводя итог, необходимо отметить, что японская система управления персоналом во многом похожа на другие американо-европейские модели в аспектах подбора кадров, развитие сотрудников, контроля за организацией бизнес процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

5. Система управления качеством

Движение за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
• групповая деятельность;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов:

• управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
• подготовка и обучение методам управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование деятельности по управлению качеством;
• использование статистических методов;
• общенациональные программы по контролю качества.

На сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать не релевантных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -сила» — вот лозунг комплексного управления качеством.

Основные идеалы, воплощенные в комплексной системе управления качеством, можно охарактеризовать так:

1. Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

Таким образом, в связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;
2. Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции;
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
5. Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством.

6. Роль японской философии, искусства

Дзен «вкладывается» во все, свободно и целиком,
и действует самозабвенно и без оглядки. Он не
смешивает духовность с размышлением о Боге
во время чистки картошки. Духовность Дзен
— как раз в том, чтобы просто чистить картошку.
Алан Уотс

Исследуя источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции японских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которого обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшее традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца. А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзен-буддизм, по словам Д. Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни дальнего востока, и в особенности Японии».

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.

Существует немало объяснений того, чем притягательно искусство для бизнесмена и чиновника, одно из них — мысль Андрея Платонова об искусстве как «высшей форме экономии». Развитое эстетическое чувство нередко называют основой национального характера японцев. И опыт Японии интересен тем, что там производимый товар несет не только утилитарную функцию, но и ценность эстетическую.

7. Заключение

Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают: «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта в традиционную японскую культуру.

«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», — сказал Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета — «Он успешно взялся за четыре основные проблемы — технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»

Японский менеджмент взывает к естественным инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа — это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знание и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием «что это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает инициатива и готовность нести дополнительную ответственность.

В заключении, хотелось бы отметить, что понимание феномена японского менеджмента возможно поможет украинским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.

Владимир Веретнов , старший преподаватель кафедры страхования Киевского национального экономического университета им. В. Гетьмана.

Тема: Японская модель, методы японского менеджмента

Тип: Контрольная работа | Размер: 17.87K | Скачано: 35 | Добавлен 18.11.10 в 18:59 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Введение 3

1. Принципы японского управления 4

2. Японские методы управления производством 6

3. Управление трудовыми ресурсами в Японии 10

Заключение 15

Список литературы 16

Введение

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире. Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление.

Тема контрольной работы: «Японская модель, методы японского менеджмента».

Цель - изучить литературу по менеджменту, раскрывающую содержание японского менеджмента.

Задачи контрольной работы:

1. Выделить принципы японского управления.
2. Рассмотреть японские методы управления производством.
3. Раскрыть особенности управления трудовыми ресурсами в Японии.

1. Принципы японского управления

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» .

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

2. Японские методы управления производством

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений. Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный.
Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала. Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку. Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов .

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства.
Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях: массовое обучение персонала; организация кружков качества; выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества: производство мелкими партиями; порядок на рабочем месте; запланированная недогрузка; ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество - прежде всего» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала — снизу доверху .

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд».
Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения. Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев .

Итак, простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен - символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

3. Управление трудовыми ресурсами в Японии

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Oсновной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании .

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)» .

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности .

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы .

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления.
Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным .

Таким образом, главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Заключение

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д. - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - 3-е изд., доп. - М.: Знание, 2002.
2. Глиньский Б. О японском опыте управления / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С. 42-51.
3. Океанова З.К. Социально-этический маркетинг / З.К. Океанова. -М., 2002.
4. Управление организацией: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА, 2005.
5. Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С. 76-85.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.