Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.
Потенциальные проблемы
На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.
Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:
Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.
Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».
Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.
Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.
Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.
С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.
HR-процессы и инструменты
Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:
Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.
Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.
Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.
Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.
Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.
Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.
Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)
Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.
В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.
Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.
Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.
Как всё это организовать
Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.
Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.
Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»
HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.
Какой должна быть кадровая стратегия современных компаний? Почему пассивные HR-системы выполняющие поддерживающую функцию, уже несостоятельны. Как поможет автоматизация HR в развитии бизнеса.
Долгое время в большинстве организаций кадровая политика выполняла лишь поддерживающую функцию. Сегодня этого недостаточно. Чтобы бизнес был конкурентоспособным, HR-процессы из категории вспомогательных должны трансформироваться в полноценную кадровую стратегию.
Другими словами, HR должен стать самостоятельным направлением, влияющим на:
- создание дифференцированного опыта для сотрудников;
- эффективность работы и внедрение инноваций.
Эволюция HR-систем
За последние 20 лет HR-системы сильно изменились.
- Появилось понимание, что HR-политика влияет на результативность бизнеса и прибыль компании.
- HR-системы стали удобными для всех. Одно время применялись модели «HR для HR», они были узконаправленными. Их альтернатива — «HR для менеджмента», предусматривала потребности линейных руководителей, а не рядовых сотрудников. Современные системы «HR для всех» – удобны и HR-специалистам, и сотрудникам, и владельцам бизнеса.
- HR-процессы стали цифровыми. Автоматизация позволяет работать с Big Data (большими данными), собирать и анализировать их, принимать правильные решения для бизнеса.
Автоматизация HR сводит рутинные операции к минимуму
Автоматизация разгрузила HR-специалистов, позволяя им сконцентрировать усилия на работе с людьми. Рутинные процессы, связанные с подбором, наймом, оценкой персонала автоматизируются по максимуму. Сокращается бумажный документооборот. При этом собственник компании получает прозрачную отчетность, оптимизирует затраты на персонал.
По данным агентства Antal Russia, 81 % компаний понимает пользу от инноваций и активно занимается автоматизацией HR-процессов. А в отчете компании CEB отмечается, что свыше 90 % организаций в ближайшие годы планируют увеличить инвестиции в HR-IT и HR-аналитику.
Что включают в себя новые функции HR
Бизнес-стратегия для устойчивого роста компании включает мероприятия по внедрению инноваций и созданию устойчивого конкурентоспособного будущего. Но достигнуть стратегических целей можно благодаря целенаправленным усилиям сотрудников. Это означает, что кроме стандартных функций современного предприятия должна включать дополнительные действия по стратегическому планированию:
- развитие корпоративной культуры;
- повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций;
- формирование командных структур;
- масштабирование системы управления персоналом, реинжиниринг.
Развитие корпоративной культуры
В последние годы в бизнес-среде многие пришли к выводу, что корпоративная культура – мощный стратегический инструмент, который ориентирует подразделения и отдельных сотрудников на достижение общих целей, мобилизует инициативу сотрудников и позволяет выстраивать продуктивное общение между ними.
Проблема в том, что многие компании не понимают свою культуру и не знают, как ее развивать. Когда же корпоративная культура и стратегия совпадают, эффективность работы сотрудников увеличивается вдвое.
Чтобы корпоративная культура стала конкурентным преимуществом, нужно работать над созданием эмоциональной связи между предприятием и сотрудниками. HR-стратегия помогает руководителям прививать сотрудникам ценности, способствующие формированию желаемой корпоративной культуры.
Возможно, ваша компания уже сформировала набор общих культурных ценностей, которые нужно поддерживать. Но важно также усовершенствовать модели компетенций, закрепить изменения в поведении с помощью системы вознаграждений и в итоге повысить эффективность бизнеса.
Инструменты HR помогают транслировать корпоративные ценности в компании
Задача HR в этом направлении – предоставить сотрудникам возможность для развития. Важно использовать истории и яркие образы, чтобы связать деятельность организации с высокими миссиями, а конкретные достижения сотрудников с большими целями компании. Это поможет создать дифференцированный опыт для сотрудников, раскрыть потенциал каждого.
Сегодня уже недостаточно измерять корпоративную культуру и степень вовлеченности работников только по ежегодным опросам. Нужно использовать , позволяющие анализировать и получать детальное представление о культуре и целях, разрабатывать политику и программы, отвечающие потребностям людей и бизнеса.
Повышение эффективности сотрудников и внедрение инноваций
В тысячах компаний производительность сотрудников остается неизменной из года в год или увеличивается на небольшой процент. Причина? – только немногие используют комплексные методы управления персоналом.
Важные задачи HR – помочь компании в корне изменить использование опыта сотрудников, стимулировать на внедрение для развития бизнеса.
Допустим, в вашей организации уже ведется работа по автоматизации кадровых процессов. Вы инвестировали средства в основную технологию, которая автоматизирует рутинные процессы, например, такие как массовый подбор, и экономит время сотрудников HR. Нужен следующий шаг – внедрить технологии, позволяющие , видеть общую картину и прогнозировать, как принимаемые решения повлияют на бизнес.
Это позволит управлять развитием сотрудников с момента найма, на протяжении всей работы в компании. Использование индивидуальных траекторий развития и внедрение методик и технологий по вовлечению и повышению производительности работников, например геймификации, позволят повысить результаты труда.
Формирование командных структур
Создание команд – распространенный подход к разделению организационной структуры на отделы. Но этот вопрос требует гибкости. Даже если вы сформировали эффективные командные структуры, нужно продолжать повышать их потенциал, производительность, улучшать взаимоотношения внутри команды.
В современном бизнесе популярны офисы открытого типа: они облегчают взаимодействие внутри команды, делают его более плотным и продуктивным. Кроме того, создаются удаленные команды, взаимодействуют с которыми через интернет и облачные решения. HR-отдел должен быть готов к такой организации работы.
Эксперты J’son & Partners Consulting прогнозируют, что уже к 2020 году в России каждое пятое рабочее место будет удаленным. В США и Японии количество дистанционных сотрудников превысило отметку в 40 %.
Масштабируемость системы управления персоналом, реинжиниринг
Разноплановость кадровых процессов и постоянно растущий поток данных требуют от современной HR-системы масштабируемости и реинжиниринга.
Сегодня уже недостаточно провести тесты и маркетинговые исследования, чтобы определить ценности HR-стратегии для бизнеса. Нужно быть готовым к реинжинирингу бизнес-процессов.
Скорее всего, вы уже используете данные клиентов для принятия бизнес-решений. Но важна масштабируемость и возможность синтезировать несколько источников и типов данных о клиентах, сотрудниках и рабочих местах для развития и сохранения конкурентного преимущества в условиях меняющегося рынка.
Управление всеми процессами в единой системе
Поможет комплексная система, способная разрастаться с расширением бизнеса.
Какие результаты дает HR-стратегия
В новом бизнес-мире, где эволюция означает выживание, автоматизация и повышение уровня HR – единственный жизнеспособный путь развития. Усилия нужно направить на внедрение современной модели управления талантами, которая поможет построить комплексную систему управления потенциалом сотрудников и обеспечит ценность для бизнеса.
Исследования Bersin ™ показывают, что благодаря квалифицированным HR-службам компании добиваются высоких результатов в бизнесе. У них в 1,3 раза больше шансов достичь финансовых целей и в 3,2 раза больше шансов эффективно управлять изменениями.
Настало время пересмотреть кадровую стратегию и перейти от поддержки и консультаций по персоналу к функции способствующим повышению конкурентоспособности бизнеса.
Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.
С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.
Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:
Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.
Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:
- поиск и подбор персонала;
- адаптация сотрудника;
- оценка способностей работника;
- обучение и развитие персонала;
- управление карьерой;
- мотивация через заработную плату;
- кадровый учет.
Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :
Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.
Автоматизация бизнес-процессов HR
Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:
- сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
- упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
- надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
- улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
- обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.
Примеры популярных HR-процессов
Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:
- эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
- подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
- на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
- формируется резервный список кандидатов.
Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :
Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:
- учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
- визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
- данные об отпуске отображаются в расписании работника.
Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :
Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.
Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms
Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!
Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.
Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.
БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.
Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:
- Планирование и контроль отпусков
- Планирование и контроль командировок
- Планирование и контроль обучения и переподготовки
- Планирование производственных задач и контроль их выполнения
- Планирование и контроль временных затрат
- Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
- Компенсационное планирование и контроль
- Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
- Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
- Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
- Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
- Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.
Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения. БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни. При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC). Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.
Инжиниринг/реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, нужен тем компаниям, которые хотят оптимизировать свою деятельность, повысить ее эффективность.
Прежде всего, хочется напомнить, что «лучшее - враг хорошего»! Поэтому если компания динамично развивается, не стоит ограничивать ее рост бюрократическими рамками, отягощать сложными регламентами и процедурами.
Мой опыт работы в компаниях, как отечественных, так и с иностранным капиталом, говорит о том, что процессный подход полезен стабильным и устойчиво растущим организациям. Инжиниринг и/или реинжиниринг определенно необходим компаниям:
- на этапе зрелости (существует более пяти лет);
- при большой численности персонала (более ста человек);
- при низкой текучести кадров.
Со временем количество вспомогательных отделов и численность сотрудников бэк-офиса возрастает, иногда опережая рост бизнеса. При этом из-за недостаточного внимания к развитию людей, однообразия работы, организационной рутины эффективность компании снижается. Хотя все сотрудники заняты, даже перегружены, однако оценить необходимость их работы крайне сложно…
Формализация бизнес-процессов позволяет увидеть многие из этих проблем под новым углом зрения. Описание и оптимизация - инструмент, который помогает более рационально организовать рабочее время сотрудников.
На личном опыте я убедилась, что описание бизнес-процессов дает возможность:
- провести хронометраж рабочего дня (сделать «фотографию») сотрудников компании, чтобы оценить эффективность их работы ;
- оценить необходимость выполнения тех или иных операций, а если нужно - перераспределить их или передать на аутсорсинг ;
- оценить возможность перехода на внутренние клиентские отношения и, соответственно, введения внутренней тарификации услуг ;
- установить преемственность процессов (за счет снижения влияния «человеческого фактора»), чтобы в случае отсутствия сотрудника на рабочем месте процесс не останавливался;
- автоматизировать операции/процессы.
Конечно, перенимая любой опыт, следует помнить, что при перенесении лучших практик из одной компании в другую, необходимо их кастомизировать (от англ. customer - клиент, потребитель) - привести в соответствие с потребностями конкретной организации.
Проект«HR-процессы»
Не секрет, что результаты проекта во многом зависят от его подготовки и организации. Еще до начала проекта по описанию HR-процессов нужно заручиться поддержкой руководителей, подготовить методические материалы (методматериалы и пример см. в приложении ), а также запастись терпением. Если есть возможность, можно попросить помощи у коллег, которые уже реализовывали подобные проекты в своих организациях. Особенно важно:
- правильно выбрать руководителя проекта;
- мотивировать членов проектной группы;
- обеспечить проект ресурсами;
- правильно выбрать спонсора проекта.
Приступая к работе, обязательно нужно грамотно спланировать график выполнения задач. Благодаря этому все члены проектной группы будут точно знать, что делать на следующем этапе, а также видеть результаты своего труда.
Руководитель. Результативность любой групповой работы во многом определяется профессионализмом и личностными качествами руководителя: чем выше его профессионализм и лучше развиты коммуникативные навыки, тем вероятнее успех.
Поскольку HR-процессы - это составляющая общей системы управления, важно, чтобы руководитель проекта имел представление о том, какой должна быть система управления в целом, мог «за деревьями увидеть лес». Требования к такому специалисту:
- хорошие аналитические способности;
- отличное знание организационной структуры компании;
- понимание особенностей ее работы, специфики производственных процессов.
Что лучше: привлечь на роль руководителя проекта внешнего эксперта (например, сотрудника консалтинговой компании) или назначить кого-то из «своих»? Нужно понимать, что подготовка и введение в курс дела нового человека потребует отвлечения от работы специалистов (в качестве наставников), а также длительного времени на адаптацию и освоение новичком специфики организации.
Мотивация. Для исполнителей описание процессов - это дополнительная работа, поэтому особое внимание следует уделить мотивации участников (материальной и нематериальной). Тут есть несколько «подводных камней»:
- небольшие суммы вознаграждения могут обидеть исполнителей;
- слишком большие выплаты, превышающие исходные ожидания, расхолаживают («зачем что-то делать, ведь и без этого платят хорошие деньги»);
- для материального стимулирования необходим дополнительный бюджет.
Бывает, что бюджет для реализации проекта «HR-процессы» не выделяют, но даже в таком случае всегда есть возможность задействовать нематериальные «рычаги», создать в коллективе такую атмосферу, в которой каждый участник проекта будет «выкладываться на все 100%»! Например, мотиваторами могут стать:
- стремление принять вызов и справиться с трудностями;
- намерение приобрести новый опыт и знания;
- желание избежать рабочих перегрузок за счет оптимизации процедур (на сегодня является главным мотивом для людей).
Каждый промежуточный этап важно отмечать хотя бы небольшим торжеством, поднимающим моральный дух. Приятным сюрпризом для всех сотрудников HR-службы может стать оплата сверхурочно отработанного времени.
Ресурсное обеспечение. Конечно, для плодотворной работы группы нужны:
- рабочие места, включая компьютеры со стандартным набором программ (иногда можно ограничиться бесплатными пакетами, такими как OpenOffice);
- специализированные программы для написания текстов и визуализации (схем, графиков и пр.);
- канцелярские принадлежности и пр.
Важно учесть, что людей нужно будет обучить работать со специализированными компьютерными приложениями.
Дело в том, что использование для описания процессов стандартных программ (текстовый редактор Word или Excel) дает на «выходе» разноформатные громоздкие документы. Что еще неприятнее, из-за сложности восприятия материала в будущем их невозможно будет корректировать или использовать в других проектах (таких как написание должностных инструкций, положений о подразделениях или оценке должностей). При этом многие участники проекта будут крайне перегружены, поэтому качество их работы будет низким.
Опыт подтверждает: автоматизация подобных работ делает труд людей в разы эффективнее, позволяет стандартизировать и упростить выполнение типовых операций. Поэтому при описании процессов лучше сразу выделить средства на специальные приложения (такие как ARIS Express, Business Studio, ELMA, IBM WebSphere Business Modeler, Fox Manager).
Кроме специализированных программ, существует возможность описывать бизнес-процессы в кадровых модулях систем. Если данный проект не локальный и в компании внедрена/будет внедрена в ближайшее время система ERP, то желательно воспользоваться имеющимися в нем инструментами.
Спонсор проекта. Значимой фигурой является спонсор проекта. Это не финансист и не обязательно директор компании (хотя лучше, если это будет кто-то из топ-менеджеров). Главное, этот человек должен раньше других участников понять необходимость изменений и верить в пользу стандартизации и формализации процессов/ процедур. Именно он будет распоряжаться финансами проекта, «вершить его судьбу».
Нужен ли внешний провайдер?
Еще один важный вопрос, который следует решить до начала проекта: сможет ли компания самостоятельно «потянуть» проект, или следует обратиться за помощью к внешним провайдерам?
Для принятия решения нужно оценить затраты/ риски/ выгоды для обоих вариантов:
1) работа собственными силами;
2) привлечение сторонней организации/ консультанта.
По опыту работы в компаниях, реализовывавших подобные проекты, если правильно учесть все расходы (обучение сотрудников, стоимость привлечения исполнителей проекта, отладка и исправление ошибок), первый вариант далеко не всегда эффективнее и дешевле. Только сопоставив два бюджета и оценив риски каждого из вариантов, можно принять решение выполнять проект самостоятельно.
Если в компании есть отдельный проектный офис, специалисты которого, разумеется, имеют опыт описания процессов, то эйчарам стоит привлечь их к сотрудничеству. Например, текстовое описание можно возложить на сотрудников HR-службы, а разработку иллюстраций - на коллег из отдела проектов.
Если же принято решение, что для отладки HR-процессов компании нужна помощь со стороны, то задача эйчара - выяснить, а затем подсказать топ-менеджеру:
- во-первых, на каких условиях следует проводить тендер среди провайдеров;
- во-вторых, как сделать оптимальный выбор для своей компании.
Какие сложности подстерегают эйчаров при работе с «варягами»? Обобщив свой опыт сотрудничества с внешними провайдерами (и не только в области процессного менеджмента), я выделила четыре «сценария» развития событий; образно их можно назвать:
- «Царевна-лягушка»;
- «Ловись рыбка, большая и маленькая»;
- «Вовка в Тридесятом царстве»;
- «Репка».
«Царевна-лягушка».
Представьте себе идеального провайдера для проекта «HR-процессы»: выдаете задание, а затем получаете «идеальный продукт» (как царь в сказке - «Надо два ковра к завтрему вышить!.»). Одно задание - одно решение, никаких изменений и дополнений! Красота?! - Да нет, плохо!
Почему же «сказочный» продукт нельзя признать идеальным? Дело в том что HR-процессы относятся к вспомогательным, их задача - поддерживать основные (технологические) процессы. HR-процессы должны быть четкими и гибкими, простыми и всеобъемлющими.
Но ведь бизнес - очень динамичная система, изменения там неизбежны! Поэтому технологические и бизнес-процессы тоже следует постоянно модифицировать, подстраивать под требования «текущего момента».
Конечно, описать идеальный процесс очень непросто (причем это должна быть констатация текущего состояния)! Для поддержания «идеальности» описание процессов нужно постоянно менять, чтобы оно соответствовало требованиям бизнеса. Но если не знать, как процессы «устроены», при изменении условий или возникновении новой задачи идеальное решение опять сможет найти только провайдер. А сотрудники компании, не владея методологией, смогут только имитировать разработку и описание процессов. Помните, как жены братьев Ивана-царевича прятали в рукава остатки еды, подглядев за Царевной-лягушкой… Но чуда не получится!
Выводы . При выборе самого лучшего и прогрессивного провайдера всегда есть риск впасть от него в полную зависимость. Это значит, что в процессе работы обязательно будут дополнительные финансовые расходы, а вот передача знаний и умений от провайдера сотрудникам компании вряд ли состоится…
«Ловись, рыбка, большая и маленькая». Эта сказка может стать грустным пророчеством для компаний, решивших «для верности» нанять консультантов, которые обещают отладить процессы «недорого и быстро». Как помните, Лиса никогда сама не ловила рыбку, но нашла, что показать недотепе Волку - благо, накануне очень удачно встретила незадачливого деда-рыбака с уловом… Провайдер тоже может демонстрировать «выполненные проекты», которые на поверку оказываются всего лишь скопированным у настоящих мастеров материалом.
Выводы
. Руководитель проекта, поверивший красивой презентации, окажется в роли Волка, сидящего у проруби в ожидании «клева на хвост», а компания в целом - в роли деда с бабкой, которые остались без рыбки благодаря хитроумию Лисы - нечестного провайдера.
Эйчар, заставляющий коллег работать по новым процессам, не применимым в реальной жизни, - какая невеселая сказка…
«Вовка в Тридесятом царстве». Бравые молодцы - «Двое из ларца» - во всем помогают Вовке. Буквально во всем! Особенно ярко это видно в эпизоде, где они едят за него плюшки и конфеты. Вот и с внешним провайдером всегда есть риск, что процессы он напишет «для себя» (или по какому-то типовому образцу), а компания, подобно Вовке, останется без ничего…
Выводы . Не ищите в помощники компанию, которая берется выполнить проект, не разобравшись во всех ваших потребностях. Процессы-то они опишут, но вот понятным это окажется только самим консультантам.
«Репка». А вот сказка про Репку - это именно то, что нужно! Все и каждый в компании прониклись идеей, понимают, в чем польза процессного менеджмента, и вместе работают над реализацией проекта.
Выводы
: чтобы вовлечь людей в изменения, весь коллектив должен быть информирован - что это за проект и зачем он нужен. И тогда все, от топ-менеджера до технического специалиста, будут дружно работать над нужным и важным делом.
В заключение советую коллегам держать под рукой методические материалы, которые размещены в приложении. На их основе уже были описаны существующие и смоделированы новые процессы, поэтому их смело можно брать за основу будущего проекта. Там есть главное: шаблон процесса. Даже если принято решение о привлечении внешнего провайдера, очень рекомендую написать свои методические материалы - это поможет понять, какой именно продукт должен получиться по итогам работы.
Нужно составить «дерево процессов», оно одновременно служит и планом работы, и дает полное представление о номенклатуре процессов. В «Правилах описания процессов» указано, как именно процессу присвоить код. Продумайте, как можно смоделировать оценку результативности каждого процесса, выберите критерии оценки. Это даст возможность выделить процессы, требующие дополнительного внимания и при необходимости - реинжиниринга. Сопоставьте «входы» и «выходы» процессов, чтобы четче увидеть бизнес-модель - как отдельного участка, так и всей компании в целом.
Для оценки бизнес-модели желательно привлечь экспертов: пусть они подготовят рекомендации на основании «взгляда со стороны». Чем лучше сотрудники подготовятся к началу проекта, тем быстрее и легче будет его реализация. Только при тщательной подготовке «изнутри» можно добиться высокого качества (даже если компания пригласила внешнего провайдера).
Приложение Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы по определенным правилам с помощью определенных механизмов (рис. 1 ). Современный подход к управлению организацией - это управление бизнес-процессами. (Например, стандарт ISO 9001:2000 прямо требует использовать в управлении организацией процессный подход.)
Рис. 1. Схема описания процесса В качестве входа процесса может выступать информация (документ), товарно-материальная ценность или сотрудник (в последнем случае это зачастую процессы отдела кадров). Выходом процесса могут быть те же элементы, что и на входе, но уже преобразованные во время выполнения процесса. Управление процессом - информация, которая определяет правила преобразования входов в выход. Механизм процесса - преобразование входа в выход (рис. 2 ): сотрудники (структурные подразделения) организации и техника, на которой они работают (станки, оргтехника).
Рис. 2. Схема описания процесса Выход одного процесса может быть входом (управлением, механизмом) для другого или использоваться клиентом организации (рис. 3 ).
Рис. 3. Взаимодействие процессов У каждого процесса есть владелец - лицо, имеющее полномочия, необходимые для организации работ по процессу и отвечающее за результат его выполнения. Приведенный пример отображает бизнес-процесс в нотации IDEF0. Это один из вариантов графического отображения процесса. Концептуальная схема управления процессом представлена на рисунке 4 .
Рис. 4. Концептуальная схема управления процессом Зачем нужно описывать бизнес-процессы? Во-первых, это требование стандарта. Во-вторых, приносит компании ощутимые выгоды:
Правила описания процессов. Описание процесса - это определение всех его характеристик; выполняется назначенным ответственным лицом. Процессы описываются в документированных процедурах (ДП). Наименование и код процесса отражают суть описываемых работ, они определяются лицом или группой лиц, назначенных для описания данного процесса. Код процесса - цифровой идентификатор, присваивается в виде Х.Y.Z.,
X - номер дивизиона в номенклатуре дел компании (источник - секретариат); Шаблон описания процесса и характеристики процесса 1. Назначение. 2. Цель процесса
(необходимый или желательный результат процесса как деятельности, для достижения которого на предприятии внедряется данный процесс). 3. Область действия. 4. Ответственность. 5. Определения и сокращения. 6. Ресурсное обеспечение процесса. Ресурсы процесса - требуемые для выполнения работ в рамках данного процесса: а) персонал; б) информация; в) инфраструктура и пр. Разделы определяют планирование, подготовку, инициацию и выполнение работ, в результате которых получается ожидаемый результат. 7. <Наименование раздела>.
8. Мониторинг и контроль процесса
(наблюдения за показателями процесса). Измерение процесса - получение измеримых значений характеристик и показателей процесса. Контроль процесса - деятельность по сопоставлению фактических показателей/ результатов процесса с их нормативами. Мониторинг, измерение и контроль процесса проводятся для получения доказательства способности процессов выполнять определенные для них требования и задачи. Результативность процесса (как часть измерения процесса) - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, то есть количественные показатели, определяющие степень соответствия фактически полученных результатов процесса запланированным. Оценка результативности процесса проводится для:
Оценка результативности процесса дается по показателям, значения которых приводятся к измеримым величинам. Показатели результативности определяются исходя из оценки результативности процесса. 9. Оценка результативности процесса. 9.3. Расчет коэффициентов результативности: K 1 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по первому показателю> - поправка при <описание сути отклонения>.
K 2 = 1 – <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> х <количество единичных фактов отклонения>, где <значение поправки за единичное отклонение по второму показателю> - поправка при <описание сути отклонения>. 9.4. Расчет результативности процесса: R <код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия> х K 1 + <весовой коэффициент второго критерия> х K 2 + … + <весовой коэффициент m-го критерия > х K m
9.5. Оформление оценки результативности:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
